Viime vuosi oli suurten muutosten aikaa. Se käy ilmi myös Salesforcen vuosittain julkaisemasta State of Sales -raportista, jossa tarkastellaan myynnin nykytilaa ja hahmotetaan alan uusimpia trendejä. Vähemmän yllättävä huomio lienee se, että myyntijohtajat ympäri maailman ovat hyvin yksimielisiä digitalisaation kiihtymisestä.
Tuore raportti nosti kuitenkin esille kattavasti myös monia muita mielenkiintoisia huomioita, joista nostan tässä blogissa esille muutamia ennen kaikkea pohjoismaihin liittyviä huomioita. Peilaan raportin esille nostamia näkökulmia vahvasti siihen, miten meidän asiakkailla nämä asiat näkyvät.
Kommentoin myös lopuksi niitä kymmentä taktiikkaa, joita käyttämällä kyselyyn vastanneet myynnin ammattilaiset suunnittelevat kehittävänsä ja parantavansa oman organisaationsa myyntiä.
Tutkimuksessa nousi esille kolme isoa teemaa:
- Myyntiorganisaatiot ovat muokanneet taktiikkansa vastaamaan uusiin olosuhteisiin.
- Myynnin tukitoimintojen (Sales Operations) arvon kasvaminen.
- Johtajat uskovat muita enemmän myyntiorganisaatioidensa kykyihin reagoida uusiin tilanteisiin sekä kasvaa.
Myynnin taktiikat on muokattu vastaamaan uutta normaalia
Myynnin taktiikat ovat muuttuneet enemmän siihen suuntaan, että pyrkimyksenä on syventää aiempaa enemmän asiakassuhdetta ennen ja jälkeen ostoprosessin. Samalla myyntiprosesseista on kehitetty joustavampia, jotta voidaan reagoida paremmin asiakkaan tilanteeseen.
Edistyneimmät organisaatiot seuraavat paikallisten uutisten lisäksi asiakkaan kommunikointia, ostohankintoja, kilpailijoita ja organisaatiomuutoksia globaalisti. Ne pyrkivät siis ymmärtämään asiakasta mahdollisimman hyvin, jotta voivat tarjota näkemyksiä asiakkaan liiketoiminnan kasvattamiseksi.
”Edistyneimmät organisaatiot seuraavat paikallisten uutisten lisäksi asiakkaan kommunikointia, ostohankintoja, kilpailijoita ja organisaatiomuutoksia globaalisti.”
Tämä näkyy korostuneena panostuksena asiakkaiden ja partnereiden segmentointiin sekä segmenttien toimintamallien jalkauttamiseen. Asiakkuuksien suunnitelmallinen johtaminen ja liidien nurturointi edellyttävät suunnitelmallista toimintaa, prosesseja ja näitä tukevaa teknologiaa. Pelkällä myyntisuppilon hallinnalla ei syvennetä asiakassuhdetta riittävästi.
Koska myyjien henkilökohtainen kosketuspinta ostajiin kapenee, korostuu markkinoinnin ja eri myyntikanavien merkitys sekä yhtenäisen asiakaskokemuksen tarjoaminen kaikissa kanavissa.
Asiakaspalvelulta odotetaan lisämyyntiä sekä asiakkaiden tehdessä päätöksiä yhä itsenäisemmin, asiakasportaalien ja verkkokauppojen kehittäminen nopeutuu.
Roolit muuttuvat
Myös myyjien roolit ovat muuttuneet. 78 % pohjoismaisista vastaajista kertoi saaneensa uusia vastuita ja 73 % kertoi roolinsa muuttuneen pysyvästi.
Erityisesti myyntiedustajien työnkuva on muuttunut, koska henkilökohtaiset kontaktit ja liikkuminen kentällä on vähentynyt. Siksi myyjien kontrollointi ja esimerkiksi tapaamisten yksityiskohtainen dokumentointi on lisääntynyt, kun myynnin esihenkilöiden näkyvyys myyjien päivittäiseen työskentelyyn on heikentynyt.
Kyselyssä huomattiin, että menestyksekkäimmät organisaatiot ovat automatisoineet muita enemmän muun muassa myyntidatan ja asiakastiedon tallentamista, tarjouksien generointia ja liidien priorisointia.
Nämä muutokset luovat painetta myynnin johtamiselle. Tiukemman kontrollin ja yksityiskohtaisemman dokumentaation kautta kerääntyvää dataa pitää osata käyttää myyjien henkilökohtaisessa valmentamisessa.
”Tiukemman kontrollin ja yksityiskohtaisemman dokumentaation kautta kerääntyvää dataa pitää osata käyttää myyjien henkilökohtaisessa valmentamisessa.”
Samoin tarve tuottaa 360 asteen näkymä asiakkuuksiin lisääntyy. Tämä toteutetaan rikastamalla asiakastietoa omista operatiivisista järjestelmistä sekä hyödyntämällä esimerkiksi Vainun kaltaisia työkaluja ja sosiaalista mediaa.
Tiedolla johtaminen edellyttää myyntiprosessien mallintamista CRM:ään, näiden prosessien ja CRM:n oikeaa käyttöä, myyntistrategiaa tukevia selkeitä mittaristoja sekä aikaa ja halua valmentaa myyjiä yksilöllisesti.
Myynnin tukitoimintojen rooli kasvaa
Organisaatiot odottavat yhä parempaa tehokkuutta, jolloin myös myynnin tukitoimintojen (raportissa Sales Operations) arvostus kasvaa. Tukitoiminnot/Sales Operations tarkoittaa tässä yhteydessä myynnin tukea (Sales Enablement), liikevaihtoa kasvattavia operaatioita (Revenue Operations) ja kompleksisten diilien koordinointia (Deal Desk).
”Organisaatiot odottavat yhä parempaa tehokkuutta, jolloin myös myynnin tukitoimintojen arvostus kasvaa.”
Pohjoismaissa peräti 87 % myyjistä arvioi, että operatiivisella myynnillä on kriittinen rooli liiketoiminnan kasvattamisessa. Samalla asiakkaista kuitenkin yli puolet kokevat keskustelevansa myyvän organisaation eri siilojen kanssa. Tukitoiminnoilla on siksi tärkeä rooli toisistaan erillään olevien siilojen yhdistämisessä, yhteneväisen asiakaskokemuksen luomisessa ja organisaation eri osien osaamisen yhdistämisessä.
Kyselyyn osallistuneista yrityksistä globaalisti 84 % on yli 100 työntekijän yrityksiä. Tämän ryhmän suurimmilla yrityksillä on omia dedikoituja tiimejä koordinoimaan isoja myyntimahdollisuuksia, keräämään referenssipankkeja, keräämään kilpalijatietoa, hinnoittelemaan ja kvalifioimaan mahdollisuuksia.
PK-organisaatioilla harvemmin on riittäviä resursseja tällaisten tukirakenteiden luomiseen, jolloin tukeudutaan hyvin määriteltyyn ja tiukasti kontrolloituun myyntiprosessiin sekä markkinoinnin, myynnin, teknisen tuen ja taloushallinnon yhteistyöhön. Järjestimme monimutkaisten myyntimahdollisuuksien voittamisesta webinaarin, jonka tallenteen voit katsoa täältä.
Tuottavuutta ja tehokkuutta voidaan haetaan kahta tietä. Yhtäältä voidaan saattaa myyntiä tukevia henkilöitä ja osaamista yhteen, jotta organisaatiolla olisi parempi näkyvyys tukitoimintoihin ja näiden tuottavuuteen. Toisaalta muita resursseja (referenssejä, tarjouspohjia, projektisuunnitelmia, hinnoittelumalleja, sopimuspohjia, FAQ) pyritään tuomaan yhteen paikkaan, jotta näitä ei tarvitse aina etsiä uudestaan jokaiselle myyntimahdollisuudelle ja asiakaskontaktille.
Tuottavuuden tehostamista haetaan muun muassa digitalisaation avulla. 85% myyntijohtajista ja -edustajista pohjoismaissa vastasi digitalisaation kiihtyneen vuoden 2019 jälkeen. Mitä se käytännössä tarkoittaa?
Myyntiä tukevat työkalut, kuten CRM-järjestelmät ovat saaneet organisaatioissa entistä vahvempaa jalansijaa. Mielenkiintoista on esimerkiksi se, että globaalisti noin joka kolmas myyntiorganisaatio ilmoitti jo käyttävänsä tekoälyä myynnin tukena, kun edellisvuonna vastaava osuus oli vain 21 prosenttia. Vastoin odotuksia tekoäly ei ole vähentänyt työntekijöiden määrää.
”Myyntiä tukevat työkalut, kuten CRM-järjestelmät ovat saaneet organisaatioissa entistä vahvempaa jalansijaa.”
Tuotekonfiguraattorit ja näiden kautta standardoidut tuoterakenteet- sekä säännöt ja hinnoittelu säästävät paljon aikaa ja virheitä myynnissä. Samalla tuote- ja hinnoittelutiedon kulku myynnistä asiakaspalveluun ja huoltoon parantuu.
Salesforcea käyttävistä organisaatioista yhä useampi on ottanut myyntimahdollisuuksien arvioimiseksi käyttöön Einsteinin Opportunity Scoring -toiminnallisuuden, joka kehittyy jatkuvasti tehokkaammaksi. Koska prospektoinnin merkitys on kasvamassa, on moni yritys parantanut omaa liidien priorisointia, rakentanut asiakaspolku ja nurturoinut liidejä polkujen pohjalta.
Tämä on auttanut myyjiä tehostamaan omaa työskentelyään sekä keskittymään laadukkaisiin myyntimahdollisuuksiin ja liideihin. Tekoäly ei siis ole vähentänyt työmäärää, mutta on auttanut suuntaamaan työpanoksia entistä paremmin.
Myyntijohto näkee tulevaisuuden valoisampana kuin tiiminsä
Myynnin johdolla on raportin perusteella muita positiivisempi kuva kasvun mahdollisuuksista ja oman organisaation kyvyistä vastata muutoksiin.
Heillä on myös muita positiivisempi kuva organisaation kyvyistä klousata kauppoja kun managereilla. Noin puolet globaaleista edelläkävijöistä kertovat pystyvänsä sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin muuttamalla ja kehittämällä strategiaa, kulttuuria ja teknologiaa.
Sinänsä ei ole yllättävää, että johtajilla on muita positiivisempi kuva, sillä useimmiten johtajien tehtävänä on näyttää suuntaa ja luoda uskoa tulevaan. Harva johtaja myöskään kyseenalaistaa omien toimiensa vaikuttavuutta.
”Sinänsä ei ole yllättävää, että johtajilla on muita positiivisempi kuva, sillä useimmiten johtajien tehtävänä on näyttää suuntaa ja luoda uskoa tulevaan.”
Tuloksista voi päätellä, että myyntijohdolla on vielä tekemistä saada koko myyntiorganisaatio kulkemaan samaan suuntaan samaa vauhtia. Alisuoriutujista vain joka kymmenes uskoo oman organisaationsa kasvun mahdollisuuksiin ja kykyihin vastata muutoksiin. Tulee väistämättä mieleen, että joissain tapauksissa lopputulos johtuu juuri uskon ja myyntistrategian puuttumisesta. Tätä aihetta käsittelimme niinikään loppuvuoden webinaarissa “Voittava myyntistrategia – kuinka sellainen rakennetaan ja viedään käytäntöön?”
Kun asiakkaat etsivät yhä enemmän tietoa itsenäisesti ja tekevät ostopäätöksiä ilman myyjän henkilökohtaista kontaktia, asiakkaan tukeminen koko ostopolun aikana edellyttää panostuksia markkinoinnin automaatioon, asiakaspalveluun ja verkkokauppoihin. Kevään 2020 pandemia viimeistään pakotti organisaatiot panostamaan myös etätyökaluihin myynnissä ja asiakaspalvelussa. Raportissa mainitaan, että eniten arvoaan lisännyt myynnin työkalu on videokonferenssit.
Johto pyrkii useimmiten uudelleen kouluttamalla sopeutumaan uuteen tilanteeseen. Kuitenkin vain 63 % myynnin ammattilaisista uskoo oman organisaationsa kykyyn kouluttaa ihmisiä uudelleen. Edelläkävijöiden ja alisuoriutujien välillä ero on lähes viisinkertainen.
Yleisin työkalu muutoksen mahdollistamiseen on siis koulutus, jota ei osata kunnolla itse järjestää, mutta jota kuitenkin usein (ulkoisten) kustannusten karsimiseksi yritetään itse.
Oman koulutuskyvykkyyden rakentaminen ja ylläpitäminen vaatii panostusta niin asiasisältöön kuin koulutus- ja fasilitointitaitoihin. Tällä hetkellä trendi näyttää olevan, että tehdään vähän jotain itse.
”Huolena kuitenkin on, että panostukset koulutukseen valuvat hukkaan, kun oppeja ei kunnolla viedä käytäntöön.”
Huolena kuitenkin on, että panostukset koulutukseen valuvat hukkaan, kun oppeja ei kunnolla viedä käytäntöön. Hyvä 10-20-70 -sääntö muistuttaa siitä, että oppimisesta vain 10 % tapahtuu opiskelemalla, 20 % valmentamisen ja sparrauksen kautta sekä loput 70 % itse tekemällä.
Top 10 taktiikat menestykseen
Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin priorisoimaan 10 taktiikkaa, joiden avulla he uskovat pärjäävänsä tulevaisuudessa. Käyn tässä läpi nuo 10 taktiikkaa ja mitä ne käytännössä tarkoittavat.
- #1. Lisääntynyt joustavuus asiakkaiden kanssa. Globaalisti tämä oli ensimmäinen menestystekijä. Asiakkaiden liiketoiminnassa on enemmän epävarmuustekijöitä kuin aiemmin. Tämä vaikuttaa ostoprosesseihin ja päätöksentekoon, joten myyjien on sopeuduttava entistä paremmin muuttuviin prosesseihin ja organisaatioiden on panostettava asiakkaan ostopäätöksen tukemiseen monessa eri kanavassa yhtenäisesti.
- #2. Päivitetyt KPI’t. Tämä oli vasta #6 globaaleissa tuloksissa. Tässä taustalla on todennäköisesti usko ja valmius tiedolla johtamiseen. Pohjoismaissa ollaan jäljessä tiedolla johtamisessa eli siinä, miten ja mitä dataa kerätään, mutta ennen kaikkea miten tietoa käytetään aktiviteettien suunnitteluun. Tähän haasteeseen on kuitenkin nyt herätty.
- #3. Parantunut datan laatu ja saatavuus. Jotta voidaan johtaa tiedolla, tarvitaan selvempi näkyvyys tekemiseen ja prosesseihin. Kun joustavuus myynnissä kasvaa ja myyjät toimivat vähemmän suoraan myyntijohdon silmien alla, kasvaa tarve kerätä dataa tekemisestä.
- #4. Yksinkertaisempi myyntiprosessi. Kun ostoprosessit muuttuvat joustavammiksi (lue: epäsäännöllisiksi) ei liian tiukka myyntiprosessi aina tue ostamista. Pitää siis varmistaa, että organisaation tapa myydä (metodologia) tukee ostoprosessia sekä CRM-järjestelmään mallinnettu myyntiprosessi tukee myyjiä ja myynnin johtoa.
- #5. Tiiviimmät poikkitoiminnalliset kumppanuudet. Yritykset eivät pärjää kiristyvässä kilpailussa yksin, vaan tarvitsevat kumppanuuksia ja ekosysteemejä tuekseen. Tuotteita ja palveluita myyvät kumppanuudet tiivistyvät ja päämiehet jakavat entistä enemmän tietoa sekä suunnittelevat toimintaa (markkinointi, tuotekehitys, tuotanto, huolto/tuki) enemmän yhdessä kumppaniverkoston kanssa.
- #5. Personoitu kontaktointi. “Hei Timo”, jonka perään liimataan jokin geneerinen viesti, ei enää toimi. Ostajan näkökulmasta viestin on oltava personoitu ja sisällöltään relevantti. Oli kyse fyysisestä tapaamisesta, sähköpostista, puhelusta, somekampanjasta tai mainoksesta verkkosivuilla, asiakkaan ymmärtäminen ja näkemyksellisyys tuottavat parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen.
- #7. Päivitetyt myyntiterritoriot. Globaalisti nämä olivat #9 tai #10 riippuen, oliko vastaajana myynnin johto vai myyjät. Pohjoismaissa myyntialueiden uusjako nähdään tärkeämpänä kuin globaalisti. Myyjien roolien muuttuminen ja erityisesti myyntiedustajien roolin muuttuminen enemmän inside sales -tyyppiseksi, on vaikuttanut myyjien aluejakoon. Liikkumisrajoitukset maiden jo joskus jopa maiden sisällä, johtaa väistämättä aluejaon tarkentamiseen. Myös pohjoismaisen markkinan suhteellisen pieni koko pakottaa monet yritykset katsomaan kriisissä valikoiden hieman kauemmas ja uusille markkina-alueille.
- #8. Päivitetyt myynnin koulutusohjelmat. Koulutuksilla tuetaan toimintatapamuutosta. Koulutus harvoin yksinään vielä muuttaa myyjän toimintatapaa, vaan myynnin esihenkilöiden on valmennettava myyjiä sekä autettava myyjiä omaksumaan uudet toimintatavat. Erityisesti myyntiedustajat kentällä ovat joutuneet opettelemaan uuden tavan toimia virtuaalisesti. Myös avainasiakkuuksien tärkeyteen on herätty viimeistään nyt, ja organisaatiot vahvistavat omaan avainasiakkuuksien hoidon osaamistaan. Virtuaalikoulutusten kysynnän kasvaessa Salesforcen Trailheadiä sovelletaan yhä useammin ratkaisuksi koulutusohjelmiin.
- #9. Nopeampi myyntitahti. Monen yrityksen liiketoimintaympäristöstä on tullut epävarmempi ja suunnitteluperspektiivistä lyhyempi. Muutoksiin reagoidaan sen sijaan, että niitä voitaisiin ennakoida. Tämä on tehnyt ostamisesta ja myymisestä nopeatempoisempaa. Hankkeita halutaan käynnistellä nopeasti, kun nähdään potentiaalia kasvulle, mutta samalla niistä myös luovutaan herkemmin, mikäli ympäristö muuttuu liiketoiminnan kannalta huonompaan suuntaan.
- #10. Päivitetyt liidien priorisointikriteerit. Yritykset joutuivat kriisissä miettimään omaa priorisointiaan tarkemmin. Keskittyäkö kapeampaan segmenttiin liidejä ja mahdollisuuksia, joissa asiakkaan tarpeet ja myyjän tarjooma kohtaavat erinomaisesti, vai laajentaako uusasiakashankintaa tavoitteena saada liidien lukumäärät ylös laadusta tinkimällä. Ensimmäinen – tiukempi valinta – näyttäisi olevan parempi reitti kasvuun kuin laadun korvaaminen määrällä. Tämä edellyttää yritykseltä selkeää myyntistrategiaa, joka perustuu omiin vahvuuksiin ja toimialaymmärrykseen.
Vain harva tutkimukseen osallistuneista uskoo myynnin toimintatapojen palautuvan täysin samaan tilaan kuin ennen pandemiaa. Odotan innolla keskusteluita asiakkaiden ja myynnin ammattilaisten kanssa siitä, miten myynti ja edellä mainitut taktiikat purevat.