Viestintäkanavien määrä kasvaa kasvamistaan. Myös työkaluja on vuosi vuodelta enemmän. Miltä markkinointi näyttää vuonna 2022? Mikä sen rooli on yrityksissä? Kuinka markkinoinnin ammattilaisena voi selvitä kovassa ristipaineessa? Ajatuksia jakamassa meidän tulevassa webinaarissakin 1.6. vieraileva Markkinointiliiton toiminnanjohtaja Sanna Laakkio.

Moi, Sanna! Haluatko kertoa kuka olet ja mitä teet?

Olen Sanna Laakkio ja kipparoin työkseni viidettä vuotta Markkinointiliittoa. Voisin kiteyttää työni niin, että tarjoilen tiimin kanssa suomalaisille markkinoinnin ammattilaisille tai sellaiseksi haluaville tärkeimpiä tietoja ja taitoja, joita he työssään tarvitsevat. Tarjoilemme yhteisöllemme eväät menestymiseen nyt ja tulevaisuudessa.

Suhtaudun työhöni asiakaspalveluna ja harrastuksena, josta maksetaan palkkaa. Minulla on utelias luonne ja lapsenomainen halu parantaa maailmaa monin eri tavoin. Nyt olen parantamassa markkinoinnin maailmaa. Töiden ulkopuolella erityisen lähellä sydäntäni on nuorten hyvinvointi.

Pääset tarkastelemaan markkinointia suomalaisyrityksissä poikkeuksellisen hyvältä aitiopaikalta. Miltä markkinointi tänä päivänä Suomessa näyttää?

Tarkkailen markkinointia erityisesti yksilöiden kautta, mutta kuitenkin yhteiskunnan tasolla. Näen tässä roolissa markkinoinnin tekijöiden tarpeet ja lisäksi näen, saavatko markkinoijat apua vai eivät. Ja jos saavat, niin mistä ja keneltä. Tässä roolissa näkee myös alan pirstaleisuuden valitettavan selkeästi.

”Tässä roolissa näkee myös alan pirstaleisuuden valitettavan selkeästi.”

Jos markkinoinnin tilaa tarkastelee pidemmältä ajalta, niin aikaisemmin markkinoijien ammatti-identiteetti oli selkeä. Nyt digitaalisuus ja kaikenlaiset teknologiat, työkalut ja kanavat ovat pirstaloineet alan, vaikka ne ovatkin samaan aikaan tuoneet mukanaan myös paljon hyvää.

Alan ihmiset identifioivat itsensä esimerkiksi sisällöntuottajiksi tai growth hackereiksi, eivätkä niinkään markkinoinnin ammattilaiseksi. Kokonaiskuva markkinoinnin strategisesta roolista ja merkityksestä on hämärtynyt ja samalla tuntuu, että oman työn merkityksellisyys on heikentynyt, kuten myös ammatti-identiteetti.

”Kokonaiskuva markkinoinnin strategisesta roolista ja merkityksestä on hämärtynyt.”

Markkinoinnin alan tekijöiden määrä on kasvanut aivan järjettömästi viimeisen kymmenen vuoden aikana. Oppilaitokset tuottavat alalle paljon uusia tekijöitä, mutta strateginen markkinointi, liiketoimintaosaaminen sekä asiakas- ja markkinaymmärrys on melko heikoissa kantimissa. Yhdessä ne muodostavat kuitenkin kaiken tekemisen perustan, joka on ymmärrettävä, vaikka olisi kuinka kapean alan osaaja.

Oppilaitoksilta toivoisin panostamista juuri näihin perusasioihin, ettemme kouluta liian kapean alan osaajia. 

Kuinka päädyit Markkinointiliiton toiminnanjohtajaksi? Mitä kaikkea olet ehtinyt urasi aikana tehdä?

Markkinointiliitolle minut toi töihin yksinkertaisesti uteliaisuus. Kun sain vihiä, että liiton edellinen toimari olisi lähdössä, laitoin liiton hallituksen puheenjohtajalle viestiä, että pesti voisi kiinnostaa.

Työurastani voisin kertoa sen verran, että palkkaa olen saanut 11-vuotiaasta asti joka kuukausi. Ensimmäiset 19 vuotta työskentelin media-alalla. Lisäksi tein kaikenlaista, mikä sattui kiinnostamaan; muun muassa lastenhoitoa, astioiden blokkaamista, lihanleikkausta, hierontaa, kassatyötä, siivousta, hiustenleikkuuta, vanhustenhoitoa, rekrytointeja, myyntiä, asiakaspalvelua, tapahtuma-alan töitä ja muuta mielenkiintoista.

Sittemmin olen tehnyt liiketoiminnan kehittämistä monesta eri näkökulmasta – aina ja koko työuran väkevällä asiakaslähtöisellä mindsetillä.

Olen nuoresta asti ollut luontainen kehittäjä ja kiitollinen siitä, että ajatukseni on otettu lähes aina avoimesti vastaan. Olen myös saanut osallistua ja tehdä sekä opetella uutta töitä tekemällä. Olen työelämässä mennyt aina eteenpäin sellaisella asenteella, että juoksua voi parantaa joka hetki. Se ei kuitenkaan tarkoita, että voisi tehdä enemmän – ennemminkin vähemmän ja laadukkaammin. 

Tiedostin jo nuorena, että asiantuntijaksi minusta ei ole. Kärsivällisyyteni ei yksinkertaisesti riitä siihen, että kehittäisin itsestäni parhaan vain jossakin tietyssä asiassa. Ehkä siksi en ole itse päätynyt tekemään ja toteuttamaan markkinointia. Halusin ja päädyin sitä kuitenkin opiskelemaan.

Isossa kuvassa haluan vaikuttaa siihen, että energia ja ihmiset saataisiin kanavoitua toivottuun suuntaan. Tähän markkinointi ja asiakaslähtöisyys antavat loistavan pohjan. Ehkä siksi olen myös pyrkinyt aina ympäröimään itseni markkinoinnin ja viestinnän ammattilaisilla – ilman heitä muutosta ei saa liikkeelle. 

Mitä Markkinointiliitto tekee?

Tarjoilemme viikoittain Suomen parhaat asiantuntijat jokaisen kotisohvalle, työpöydän äärelle tai toimiston kulmahuoneeseen. Lisäksi toteutamme kuukausittain täsmäkoulutusta ajankohtaisista markkinoinnin teemoista.

Meidän teemat syntyvät jäsenlähtöisesti. Meidän rooli on etsiä tiimin kanssa parhaat asiantuntijat jakamaan jäsenille oppejaan. Toimintaamme ohjaavat aidot työelämän tarpeet. Yhteisöämme kuvailisin erittäin innostavaksi ja kannustavaksi.

Olemme kohta sadan vuoden ajan kehittäneet suomalaista markkinointia. Meille ovat tervetulleita kaikki markkinoinnin ammattilaiset, mutta myös ne, jotka haluavat oppia hyödyntämään markkinointia laajasti liiketoiminnassa.

Mikä markkinoinnin asema yrityksissä on? Mikä sen aseman pitäisi sinusta olla?

Näkisin, että markkinoinnin asema on vahvistunut. Myös korona on tätä kehityssuuntaa vauhdittanut. Nekin, jotka eivät ehkä aikaisemmin ole tunnistaneet markkinoinnin merkitystä liiketoiminnalle, ovat nyt tunnistaneet sen arvon.

Markkinoinnin pitäisi yrityksissä toimia asiakkaiden ja markkinoiden äänenä – sekä kantaa sitä soihtua ylpeästi. Hieman provosoiden sanottuna markkinoijien pitäisi olla palvelemassa koko yritystä sekä sen sidosryhmiä ja asiakkaita, eikä ainoastaan kertomassa yrityksen tuotteista tai palveluista. 

En usko, että yksikään yritys pystyy enää menestymään ilman markkinointia. Niin tärkeästä funktiosta on kyse. Markkinointi on aina asiakkaan edustaja organisaatiossa. Sen rooli on olla kirkastamassa koko yritykselle, miksi yritys on olemassa ja missä se on maailman paras.

”Markkinointi on aina asiakkaan edustaja organisaatiossa.” 

Markkinoinnin pitäisi myös olla huolehtimassa etulinjassa, että asiakas kokee ja saa arvoa. Samalla tuotetaan arvoa myös yritykselle, ei koskaan toisinpäin.

Näin markkinoinnista tulee koko yrityksen yhteinen asia ja uskon, että vain tällä mindsetillä voi tulevaisuudessa menestyä. Aletaan johtaa koko yritystä markkinoinnilla sekä rakentaa yrityksen kulttuuria arvontuotannon kautta. 

Toivoisin, että enää ei puhuttaisi siitä, miten markkinointi saataisiin vietyä kulmahuoneisiin, vaan siitä, miten kulmahuone saataisiin tunnistamaan ja tunnustamaan markkinoinnin rooli ja merkitys – vierailemaan markkinoinnin luona. Markkinoinnissa pitäisi miettiä, mitä kulmahuoneessa pitäisi markkinoinnista tietää ja ymmärtää, jotta se alkaisi kiinnostaa. 

Ainakin minun urallani se kiinnostavin asia on aina ollut asiakas. Siitä löytyy heti yhteinen puheenaihe, jonka pitäisi kiinnostaa yrityksessä kaikkia, erityisesti johtoa. Toinen on tietysti eurot. 

Minkälaisia muutoksia haluaisit markkinointikentällä nähdä?

Lähden aina liikkeelle ihmisistä. Alan ihmisissä haluaisin nähdä terveen itsetunnon vahvistumisen sekä sen, että ymmärrettäisiin oma merkitys koko liiketoiminnalle. Kun itse arvostaa ja ymmärtää oman merkityksensä missä tahansa työtehtävässä, voi oman osaamisensa valjastaa itsevarmasti koko työyhteisön yhteisön hyväksi.  

Haluaisin nähdä myös muutoksen ajattelutavassa, eli sen, että omaa tekemistä peilattaisiin aina liiketoimintaan. Vaikka vahvistetaan brändiä tai kerrotaan yrityksen toiminnasta, niin kaiken tekemisen pitäisi olla kytköksissä liiketoimintaan ja arvon tuottamiseen. Lyhyesti sanottuna, korvataan määrä laadulla.

Markkinointi on siitä haastavassa asemassa, että yritysten johto haluaa jotain, myyjät haluavat jotain muuta ja asiakkaat haluavat vielä jotain kolmatta asiaa. Kuinka tällaisessa ristiaallokossa on mahdollista luovia?

Samanlaisessa ristiaallokossa eletään myös yrityksen muissa funktioissa, eli tämä ei ole ainoastaan markkinoinnin ongelma. Tämä olisi aina hyvä pitää mielessä.

Huono johtaminen ja eteneminen ilman selkeää yhteistä suuntaa aiheuttavat tällaista ristivetoa, jolloin se on aina kaikkien yhteinen ongelma. 

Olen aina puhunut asiakkaasta ja asiakkaan tarpeista. Tuotetaanko asiakkaalle arvoa on ollut vastakysymykseni kaikille näille erilaisia asioita haluaville. Jos koko ajan joutuu puolustelemaan omaa tekemisestään, on ehkä viisasta kysyä, nauttiiko osaamisellaan organisaation luottamusta.

Olen kysynyt sitä lukuisia kertoja ja saanut onneksi aina myöntävän vastauksen. Sen jälkeen on helppo kiittää muita heidän näkemyksistään ja kysyä, saako mennä jatkamaan taas työntekoa.

Näissä tilanteissa voi myös lempeästi kysyä, mitä asioita kyseinen henkilö on palkattu tekemään ja vastavuoroisesti kertoa, mitä osaamista itse tuo organisaatioon. Palauttaa siis mieleen oman tontin rajat. Jos joku on sinua tai työstäsi kohtaan epäkunnioittava, sano siitä suoraan hänelle sekä kerro, miltä se sinusta tuntuu. Näitä keskusteluja toivoisin käytävän enemmän, sillä ne tuovat inhimillisyyttä mihin tahansa työyhteisöön. 

Ristiriitatilanteissa itsetunnon merkitys on äärimmäisen tärkeä. Jos itsellä on sellainen olo, ettei muiden pyynnöissä ole järkeä, niin se pitää uskaltaa sanoa ääneen rakentavasti. Kenenkään ei tarvitse todistaa olevansa oikeassa.

”Jos itsellä on sellainen olo, ettei muiden pyynnöissä ole järkeä, niin se pitää uskaltaa sanoa ääneen rakentavasti.”

Yhdessä pitäisi päästä eteenpäin. Lisäaikaa saa aina, kun palaa asiaan myöhemmin. Vastauksia kaikkiin kysymyksiin tai ehdotuksiin ei tarvitse olla heti valmiina, vaikka siltä usein tuntuukin. Toki omille näkemyksille pitää löytyä perustelut, mutta markkinoijien pitäisi ehdottomasti luottaa vahvemmin omaan ammattitaitoonsa. Ristiaallokon keskellä pitäisi muistaa palauttaa kaikki osapuolet samalle kartalle – katse kohti asiakasta.

Markkinoinnin resurssit ovat lähtökohtaisesti varsin rajalliset. Monessa yrityksessä markkinoinnista vastaa yksi henkilö, jolla saattaa olla vastuullaan myös myynti tai viestintä. Kun aika ja raha ovat kortilla, miten markkinoinnilla voidaan tehdä tuloksia?

Kyse on pitkälti odotusten manageeraamisesta ja toki myös siitä, miten osaamme kertoa merkityksestämme johdolle. Jos markkinointipäällikölle asetetaan utopistiset tavoitteet, niin kannattaa kysyä, saako esittää asiasta oman näkemyksensä ja kysyä, mihin mennessä ratkaisu tarvitaan.

On tärkeää kertoa, mitä nykyisillä resursseilla olisi mahdollista saada realistisesti aikaan. Jokaiselta pitää löytyä rohkeutta kertoa tällaiset asiat suoraan. Jos ammattilaisena tiedät, että sinulta odotetaan mahdottomia, sano se suoraan ja perustele kantasi.

”On tärkeää kertoa, mitä nykyisillä resursseilla olisi mahdollista saada realistisesti aikaan.”

Voit vaikka tarjoilla kaksi vaihtoehtoista etenemistapaa, joita pidät mahdollisina ja joihin itse uskot. On aina hyvä pallotella asiaa jonkun kanssa. Jos talon sisältä ei löydy ketään, omasta verkostossa löytyy varmasti joku sparrailukumppani. Myös meitä voi lähestyä markkinointiin liittyvissä kysymyksissä, sillä meiltä löytyy erittäin laaja kollegaverkosto.

Dialogia on hyvä ylläpitää koko ajan, ei ainoastaan budjetointivaiheessa. Markkinoinnin ammattilaisena pitää kysyä jatkuvasti, minkälaisia tavoitteita ylätasolla on ja samalla kertoa, miten voisi auttaa näiden tavoitteiden saavuttamisessa omalla osaamisellaan. Painotan kysymisen merkitystä.

Liian usein markkinointi vain odottaa saavansa budjetin ja tyytyy siihen. Markkinoijat eivät haasta johtoa tarpeeksi, eivätkä luo riittävän tiivistä suhdetta johtoon. Tätä pitäisi tehdä, ei vain budjetin takia, vaan koko yrityksen menestymisen vuoksi.

”Markkinoijat eivät haasta johtoa tarpeeksi, eivätkä luo riittävän tiivistä suhdetta johtoon.”

Tavoitteista ja tuloksista keskusteltaessa muiden kuin markkinoinnin ammattilaisten kanssa olisi hyvä keskittyä laajempiin trendeihin, eli siihen, miten yrityksen markkinointi on kehittynyt pidemmällä aikavälillä. Kanava- ja toimenpidekohtaisilta minuuttitason dashboardeilta kannattaa säästää muut paitsi lähikollegat. 

Pienenä sivujuonteena mainitsen vielä, että markkinoijien olisi hyvä ymmärtää, mistä heidän yläpuolella olevia ihmisiä mitataan. Mitä päätöksiä toimittamiesi raporttien pohjalta tehdään? Minkälaisia mittareita ylimmällä johdolla on? Minkälaisten lukujen pohjalta linjapäätöksiä tehdään?

”Markkinoijien olisi hyvä ymmärtää, mistä heidän yläpuolella olevia ihmisiä mitataan.”

Yhteiset mittarit ja yhteiset tavoitteet auttavat myös yhteisymmärryksen löytämisessä. Näissä keskusteluissa pääsee myös oikomaan vääristymiä markkinoinnin roolista ja merkityksestä. Näin pystyy luomaan tärkeää suhdetta johtoon. Omasta kokemuksesta voin todeta, että näitä kysymyksiä voi hyvin kysyä mistä roolista käsin tahansa, oli kyseessä sitten muutaman ihmisen yritys tai valtava korporaatio. 

Tuntuu, että markkinoinnin ammattilaisille asetetaan täysin kohtuuttomia odotuksia: pitäisi osata ja myös ehtiä tehdä sataa eri asiaa. Miten näitä odotuksia voisi sinusta manageerata?

Esitän vastavuoroisen kysymyksen: pitäisikö osata ja ehtiä tehdä sataa asiaa? 

Haluaisin taas muistuttaa, että minusta aika lailla kaikille asetetaan ajoittain utopistisia tavoitteita. Tai korjaan, meihin kohdistuu odotuksia, joiden täyttämiseen tarvittaisiin sellaista muutosta, jonka toteuttamiseen meillä ei ole riittävästi kaistaa. Oman työn manageeraus on yksi tärkeimmistä asioista oikeastaan roolissa kuin roolissa. Edellytyksenä onnistumiselle on se, että omaa terveen itsetunnon, jonka kautta omaa työtään ohjaa. 

Listaa esimerkiksi markkinointipäälliköltä vaadittavista taidoista voisi jatkaa miltei loputtomiin. Ei kukaan kuitenkaan pahaa pahuuttaan kaikkia niitä asioita työpaikkailmoituksiin listaa. On helppo listata ilmoitukseen sata hakijalta vaadittavaa asiaa, jos ei ymmärrä, mitä markkinointi on ja miten sillä voidaan vaikuttaa yrityksen menestymiseen.

Se on minusta myös hakijan oma vika, jos ottaa vastaan homman, jonka tiedostaa mahdottomaksi jo työsopimusta allekirjoittaessa. Kannustan olemaan rehellinen itselleen ja myös palkkaavalle taholle.

”Vastaan tulee usein ilmoituksia, joissa markkinointipäälliköltä vaaditaan kymmeniä eri asioita.”

Lueskelen usein työpaikkailmoituksia. Vastaan tulee usein ilmoituksia, joissa markkinointipäälliköltä vaaditaan kymmeniä eri asioita. Kun listaa alkaa käydä läpi kohta kohdalta, huomaa että suurin osa asioista kuuluisi jollekin ihan muulle kuin markkinointipäällikölle. Useimmiten vaatimuksen sisältävät kaikenlaista teknisestä syväosaamisesta toimitusjohtajan taitoihin. 

Itse ottaisin tässä kohtaa puhelimen käteen, soittaisin yritykseen ja pyytäisin lisätietoja. Kysyisin, mitkä olisivat kolme tärkeintä tulosta, joita minulta odotettaisiin ensimmäisen vuoden aikana. Näin saisi oikeasti paremman käsityksen siitä, mihin pitäisi todellisuudessa kyetä. Kannustan jälleen rehellisyyteen, jos tavoitteet vaikuttavat epärealistisilta. Kerro se yrityksen edustajalle selkeillä perusteluilla ja toivota onnea osaajan etsintään. Jäät varmasti vastuullisena hakijana rekrytoijan mieleen. 

Mitä markkinoinnin ammattilaisen pitää ehdottomasti tänä päivänä osata roolista riippumatta?

Nämä seikat pätevät sekä henkilöön itseensä että laajemminkin koko yritykseen. Kaiken tietämyksen pohjalla on toki oman yrityksen strategia.

  1. Pitää ymmärtää kilpailuetu ja markkinat, joilla toimii.
  2. Pitää ymmärtää, kuka asiaka on ja mitä arvonluonti asiakkaalle tarkoittaa.
  3. Pitää ymmärtää liiketoimintamalli, eli mitä ollaan tekemässä ja miksi.

Olet ollut niin kauan tekemisissä markkinoinnin kanssa, että olet varmasti nähnyt läheltä markkinointiteknologioiden, markkinoinnin automaation ja analytiikan kehittymisen. Miten nämä ovat muuttaneet markkinointia?

Minusta mikään ei oikeastaan ole muuttunut, välineitä ja kanavia vaan on tullut valtavasti lisää. Se on hämmentänyt kenttää ja vienyt turhan paljon kaistaa perusasioilta. 

Koska me olemme tuotanto- ja insinöörilähtöinen kansa, niin uudet välineet ovat avanneet markkinoinnille ovet ylimpään johtoon. Tämä on tavallaan upea juttu. Välineistä on tullut markkinoinnin aseita, mutta myös aseita markkinointia vastaan. Kaikilla on nykyisin mielipiteitä siitä, miten markkinointia pitäisi tehdä.

”Pahimmillaan markkinointi on nykyisin kuin testauskenttä, jossa pitäisi olla koko ajan kokeilemassa ja testailemassa kaikkea uutta.”

Pahimmillaan markkinointi on nykyisin kuin testauskenttä, jossa pitäisi olla koko ajan kokeilemassa ja testailemassa kaikkea uutta. Me haluamme Markkinointiliitossa palauttaa markkinoinnin tärkeät perusasiat jokaisen pöydälle sekä samalla kannustaa hyödyntämään moderneja toimintatapoja ja välineitä omassa työssään. Tämä on jatkuvaa tasapainoilua, alalla kun rakastetaan kaikkea uutta ja myös omaksutaan uusia asioita etulinjassa. Sanoisin, että tärkeintä on edelleen perusasioiden laittaminen kuntoon. 

Kaikkialla puhutaan kilpailun koventumisesta. Voiko laadukkaalla markkinoinnilla edes hakea enää kilpailuetua vai onko siitä tullut vain pakollinen asia, jonka on oltava kunnossa?

Markkinoinnillahan voi johtaa koko yritystä, joten todellakin sillä voi luoda yritykselle kilpailuetua. Ja kyllä, markkinoinnin on oltava juuriaan myöten kunnossa, mikäli haluaa menestyä tulevaisuudessa. Jo tänä päivänä laadulla erottuu. Pitää siis pitää pää kylmänä ja tehdä asioita, joita tarvitaan, eikä kaikkea mitä pystyisi tekemään. Siinä on varmasti suurin haaste.

Jäikö jotain tärkeää vielä sanomatta?

Itse asiassa jäi. Uskon vahvasti, että tulevaisuuden toimitusjohtaja on nimenomaan digitaalisesti valveutunut strategisen markkinoinnin ammattilainen, joka luo koko yritykselle asiakas- ja markkinalähtöisen kulttuurin onnistumisen alustaksi. Kulttuurin, jossa koko yritystä johdetaan asiakasarvon kautta ja jossa kaikki kokevat merkityksellisyyttä omassa työssään. 

Jos jokainen meistä tittelistä riippumatta ajattelisi olevansa asiakaspalvelutyössä, yritysten menestyminen ja työhyvinvointi olisivat aivan eri tasolla kuin tällä hetkellä.

Tänä päivänä yrityskulttuurin kehittäminen on yksi tärkeimmistä johtajuuden painopisteistä. Vahva ja hyvä yrityskulttuuri auttaa yritystä kestämään muutoksia ja erottautumaan. Haastattelimme aiheeseen liittyen Visma Enterprisen toimitusjohtajaa Jukka Holmia, joka on tullut tutuksi avoimen johtamiskulttuurin puolestapuhujana. Holm on pyrkinyt rakentamaan Vismalla sellaista yrityskulttuuria, jossa työntekijät saavat kokea omistajuutta omista aihealueistaan. Mitä toimitusjohtajalta tänä päivänä vaaditaan? Minkälaista on hyvä johtajuus 2020-luvulla? Kuinka rakennetaan hyvä yrityskulttuuri, joka kestää nopeitakin muutoksia?

Moni varmasti tietää sinut jo ainakin nimeltä, mutta kuka olet Jukka Holm?

Olen nelikymppinen perheenisä Tampereelta. Olen työskennellyt IT-alalla jo parisenkymmentä vuotta erilaisissa rooleissa ja erikokoisissa yrityksissä. Vapaa-ajalla harrastan paljon liikuntaa. Aikaisemmin ykköslajina oli säbä, nykyisin crossfit ja talvisin hiihto – kiitos Visma Ski Classicin tuoman innostuksen!

Työskentelit aiemmin pitkään samassa yrityksessä eri johtotehtävissä, mutta hyppäsit vuonna 2017 Vismalle (Enterprise) toimitusjohtajaksi. Minkälainen muutos se oli sinulle?

Olin aikaisemmin ollut kasvattamassa kolmen hengen startupista yli sadan hengen firmaa eri johtamisrooleissa, mutta en kuitenkaan toimitusjohtajana. Kun minua pyydettiin toimitusjohtajaksi 50 henkilön Visma Numeron Oy:hyn, ajattelin sen olevan sopivan kokoinen seuraava haaste. Ja sitä se on ollutkin.

Olen päässyt Vismalla hyödyntämään kaikkea aiemmin oppimaani, eikä vastaan ole tullut mitään aivan ylitsepääsemättömiä juttuja – vaikka haasteita onkin riittänyt.

Ennen Vismalle siirtymistä sparrailin useampien johtajien kanssa toimitusjohtajuudesta, koska se oli oma seuraava tavoitteeni. Niissä keskusteluissa nousi toistuvasti esille ajatus, että kun yritys on palkkaamassa ulkopuolelta toimitusjohtajaa, niin edessä on varmuudella muutosjohtamista. Niinhän siinä myös kävi, sillä olen näiden viime vuosien aikana ollut ajamassa läpi useita isoja muutoksia organisaatiossamme.

Miten toimitusjohtajana työskenteleminen poikkeaa muista johtotehtävistä?

Alkuun on todettava, että on hyvin erilaista kipparoida pientä startup-firmaa kuin olla toimitusjohtajana parinsadan hengen yrityksessä.

Isomman yrityksen toimitusjohtajana ei voi uppoutua liikaa mihinkään yksittäiseen osa-alueeseen, vaan pitää rakentaa sellainen organisaatio tai tiimi, joka toimisi myös ilman toimitusjohtajaa. Tärkeintä on löytää oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin.

Toimitusjohtajana on oltava riittävän tietoinen asioista, mutta pitää osata myös pysytellä riittävän etäällä yksityiskohdista.

Toimitusjohtajana on myös siitä haastavassa tilanteessa, että firman sisältä ja myös ulkopuolisilta sidosryhmiltä tulee odotusarvona se, että toimitusjohtaja tietää kaikesta kaiken. 

Vaikka ajatus toimitusjohtajan kaikkivoipaisuudesta on haasteellinen, niin kyllähän sen myös ymmärtää. Jos mietin esimerkiksi omaa käyttäytymistäni, niin kyllähän minä sen toimitusjohtajan nimen useimmiten kaivaisin esille, mikäli minulla olisi ongelmia jonkin yrityksen kanssa.

Yritän kuitenkin luoda meillä kulttuuria, jossa omien osa-alueidensa ammattilaiset voivat kokea omistajuutta omista alueistaan.

Minkälainen on 2020-luvulla hyvä toimitusjohtaja?

Ensinnäkin on pakko todeta, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa johtaa.

Jokaisen johtajan pitää löytää oma johtamistyylinsä, joka tukee omia luontaisia vahvuuksia. Liikaa ei kannata yrittää muuttaa ja muokata itseään.

Jos tarkastellaan asioita pidemmällä aikavälillä, on toki olemassa joitain kehityssuuntauksia, sanotaan vaikkapa sukupolvien välisiä eroja. Johtajalta ei esimerkiksi enää odoteta autoritääristä käskyttävää johtamista, vaan ihmisläheisempää ja tunneälykkäämpää otetta, jossa ihmisiä johdetaan tasapuolisesti ja heidät kohdataan yksilöinä.

Yleisesti ottaen odotusarvot johtajuutta ja johtajia kohtaan ovat muuttuneet. Johtajuus myös jakaantuu organisaatioiden sisällä entistä selkeämmin eri tasoille, eikä keskity harvoille ja valituille. Tämä tarkoittaa, ettei toimitusjohtaja voi yrittää yksin runnoa muutoksia läpi.

Minulle tämä sopii vallan mainiosti, sillä olen kasvanut ympäristössä, jossa kaikkia arvostetaan ja kaikkien ääntä kuunnellaan. Tällainen tasa-arvoisuus kuuluu vahvasti myös meidän suomalaiseen kulttuuriin.

Muutosvauhti tuntuu vain jatkavan kiihtymistään. Kuinka johtajana voi päästä näiden nopeiden muutosten keskellä tilanteen päälle?

Lähtisin siitä, että ympärillä on oltava oikeat ihmiset. Sellaiset ihmiset, jotka kokevat omista vastuualueistaan johtajuutta ja uskaltavat tehdä päätöksiä. Nopeiden muutosten keskellä on tärkeää, ettei päätöksiä keskitetä liiaksi yksittäisille henkilöille.

Muutosnopeus edellyttää johtajilta rohkeutta katsoa totuutta silmiin ja tehdä koviakin päätöksiä nopeasti, vaikka asioista ei olisikaan aina täyttä varmuutta. Päättämättömyys on usein pahempi virhe kuin yksittäinen päätös, joka osoittautuu lopulta huonoksi.

Kuinka johdat myyntiä poikkeuksellisissa tilanteissa tai epävarmuuden keskellä? Lataa opas ”Myynnin johtaminen poikkeustilanteessa”.

”Päättämättömyys on usein pahempi virhe kuin yksittäinen päätös, joka osoittautuu lopulta huonoksi.”

Toimitusjohtajan roolin näen nykypäivänä enemmänkin kuuntelijana kuin kertojana tai päätöksentekijänä. Työnjako on hyvä silloin, kun toimitusjohtaja on mukana liiketoiminta-alueiden palavereissa, mutta hän on mukana erityisesti kuuntelijan roolissa. 

Yksi yleisimmistä syistä miksi työntekijät vaihtavat työpaikkaa, on suhde esihenkilöihin. Kuinka johtajana voi kääntää tilanteen päälaelleen ja olla syynä siihen, miksi työntekijät haluavat jatkaa yrityksessä pidempään?

Tunnistan ongelman. Jos oma pomo on sellainen, että häntä pyrkii välttelemään, niin nopeasti sitä alkaa katsella muita paikkoja. Jos oma pomo sen sijaan tuo lisää energiaa ja motivoi, niin se on ilman muuta tärkeä tekijä omalle työssä viihtymiselle.

Miten tällaiseen tilanteeseen sitten päästään? Lähtisin ainakin miettimään, ovatko työntekijät yrityksessä töissä johtajia varten vai ovatko johtajat työntekijöitä varten.

Mikäli yrityksen kulttuurissa työntekijät paiskivat hommia pomoja varten, niin se on jo huono lähtökohta. Minusta johtajuus on palveluammatti, jolloin johtajien kuuluisi olla kaikin mahdollisin tavoin tukemassa muiden tekemistä ja kehittymistä. 

”Mikäli yrityksen kulttuurissa työntekijät paiskivat hommia pomoja varten, niin se on jo huono lähtökohta.”

Mikäli työntekijöistä halutaan pitää kiinni pidempään, niin tarkistaisin ainakin sen, minkälaisilla luonteenpiirteillä esihenkilöt valitaan. Asiantuntijaorganisaatioissa esihenkilöiksi on valittu perinteisesti kovimmat osaajat – ei potentiaalisimmat johtajat.

Rekrytointikriteerien tarkistamisen lisäksi varmistaisin, että johtajien osaamista kehitettäisiin järjestelmällisesti ja heidät myös koulutettaisiin esihenkilötyöhön. 

Nykyisin kuulee puhuttavan myös esihenkilöttömistä organisaatioista. En usko ismeihin, mutta ajatusmallina se on sellainen, johon kannattaa tutustua tarkemmin. Uskon vilpittömästi, että työntekijät viihtyvät sellaisissa organisaatiossa, joissa heille annetaan paljon vastuuta – eikä kaikkia päätöksiä tehdä ylhäältä käsin.

Yrityskulttuurin kehittäminen on aihe, josta puhutaan työelämässä vuosi vuodelta enemmän ja enemmän. Millainen on hyvä yrityskulttuuri? Miten sellainen rakennetaan?

Olen oppinut kulttuurin kehittämisestä sen, että muutokset ovat hitaita. Esimerkiksi vuosi on liian lyhyt aika yrityskulttuurin merkittävälle muuttamiselle. Puhutaan vuosista, kun halutaan saada aikaan isoja muutoksia.

Mikä siinä sitten on niin hidasta? Kai ne kaikki totutut tavat toimia on niin syvällä meissä. Kun niitä halutaan muuttaa, se vaatii aikaa.

”Puhutaan vuosista, kun halutaan saada aikaan isoja muutoksia.”

Johtajien esimerkki vaikuttaa muutosten etenemiseen paljon. Jos johto ei esimerkiksi sitoudu tavoiteltuihin arvoihin tai käyttäytymismalleihin, tekee se tyhjäksi kaiken kulttuurin eteen tehtävän työn. Eli aivan ensimmäiseksi johtajien on näytettävä esimerkkiä.

Toinen tärkeä tekijä on rekrytointi, eli rekrytoidaanko yritykseen oikeanlaisia ihmisiä. Edustavatko rekrytoitavat henkilöt sellaista kulttuuria, johon halutaan mennä vai sellaista kulttuuria, josta halutaan pois?

Kolmantena seikkana nostan vielä esille erilaiset kulttuurin ilmentymät ja symbolit. En usko että päälle liimatuilla symboleilla saadaan aikaan muutosta, mutta niiden kautta voidaan nostaa muutoksia näkyvämmin esille.

Yhtenä esimerkkinä voisin mainita meillä käytössä olevan fail boardin, johon kaikki voivat kirjata omia mokiaan. Mikäli olisimme ylhäältä päin kaataneet tämän idean yhtäkkiä ihmisten niskaan, ei se välttämättä olisi toiminut. Mutta kun työntekijät oma-aloitteisesti haluavat ottaa sellaisen käyttöön, niin se kertoo jo paljon heidän innostuksestaan. Toki johto lähtee sitten omalta osaltaan mukaan.

Ja tietysti viime kädessä yrityksen kulttuuri mitataan kriisitilanteissa. Tukeudutaanko silloin vanhoihin toimintamalleihin vai näkyvätkö halutut muutokset myös niissä tilanteissa?

Helppoa yrityskulttuurin kehittäminen ei ole. Se pitää vielä sanoa.

Minkälaista yrityskulttuuria olet rakentanut Vismalla? Minkälaisia konkreettisia toimenpiteitä olet toimitusjohtajana tehnyt kulttuurin kehittämiseksi?

Yhtenä isona muutoksena olen aktiivisesti ajanut päätöksenteon hajauttamista. Taustana tässä on ollut se, että olemme alun perin kasvaneet tuomalla yhteen monia pieniä yrityksiä, jotka ovat olleet perinteiseen tapaan keskitetysti johdettuja. Koen, että vaikka tämä muutostyö on aloitettu jo parisen vuotta sitten, niin se tulee viemään vielä aikaa.

Lisäksi olen rekrytoinneissa huomioinut, kuinka hyvin rekrytoitavat ihmiset pystyvät itsenäisesti viemään asioita eteenpäin. Johtajia rekrytoitaessa olen arvioinut, tuovatko henkilöt sitä uutta osaamista, ajatusta ja erityisesti esimerkkiä, joita kaivataan.

Olen myös pyrkinyt siihen, että johto viestii avoimesti asioista ja osoittaa jatkuvasti luottamusta koko henkilöstöön. Yhtenä esimerkkinä tästä käymme kuukausittain koko porukalla läpi talousluvut sekä ennusteet, jolloin kaikki tietävät kaiken aikaa missä mennään.

”Minusta pitäisi aina lähteä liikkeelle siitä, että johto luottaa henkilöstöön. Sitä se luottamus kyllä lähtee rakentumaan.”

Olen joskus kuullut puheita siitä, kuinka henkilöstö ei yrityksissä luota johtoon. Minusta pitäisi aina lähteä enemmänkin liikkeelle siitä, että johto luottaa henkilöstöön. Sitä se luottamus kyllä lähtee rakentumaan.

Negatiivisuuden myrkyllisyydestä on puhuttu jo pitkään, mutta viime aikoina on alettu puhua myös toksisesta positiivisuudesta. Suosittu bloggaaja Eeva Kolu on muun muassa kirjoittanut siitä, kuinka milleniaalit uupuvat ja polttavat itsensä loppuun kuuntelemalla jatkuvasti puhetta siitä, kuinka “koko ajan on oltava upeaa ja koko ajan pitää kehittyä”. Tunnistatko ongelman?

Tunnistan, että aiheesta on viime aikoina puhuttu ja tiedostan, että se voisi olla joissakin työyhteisöissä mahdollinen ongelma. En ole kuitenkaan törmännyt ongelmaan omassa lähipiirissäni.

Toki ymmärrän, että kaikilla ihmisillä on omat tilanteensa. Joskus voi esimerkiksi olla sellainen elämäntilanne, ettei yksinkertaisesti jaksa panostaa vaikkapa omaan kehittymiseen. Voin esimerkiksi myöntää henkilökohtaisesti, etten ole nyt korona-aikana jaksanut juurikaan opiskella uusia asioita.

Oli asia kuin asia, niin sitä voi tarkastella monesta näkökulmasta. Lähtökohtaisesti turvallisempi tapa oman mielenterveyden kannalta on ajatella, että kaikista asioista voi jotain positiivistakin seurata. Minä joudun esimerkiksi omassa roolissani tekemään paljon töitä sen kanssa, että muutosta ei aina nähtäisi pahana asiana.

”Minä joudun omassa roolissani tekemään paljon töitä sen kanssa, että muutosta ei aina nähtäisi pahana asiana.”

Mitä tulee tuohon ajatukseen itsensä jatkuvasta kehittämisestä, niin työt oikeasti muuttuvat koko ajan. Se vaatii myös työntekijöiltä itsensä kehittämistä. Ei se tarkoita, että pitäisi koko ajan opiskella jotain, mutta ihmiseltä pitäisi löytyä muutoskyvykkyyttä sekä halua mennä eteenpäin.

Totta kai on myös tärkeää luoda sellainen avoin kulttuuri, jossa voi puhua negatiivisistakin asioista ja tuoda esille ongelmia. Sen olen kuitenkin asiakastyötä tekemällä oppinut, että ongelmien ilmetessä, niitä ei kannata piilottaa, mutta keskustelun painopiste on hyvä siirtää nopeasti ratkaisuista puhumiseen.

Diversiteetti ja inkluusio (D&I) ovat nousseet monissa organisaatioissa strategiseksi elementiksi. Käytännössä työyhteisöt muodostuvat siis jatkossa entistä kirjavammasta joukosta ihmisiä. Eikö se tee johtamisesta entistä vaikeampaa?

Tietyllä tavalla tämä muutos on käynnissä kaikkialla. Sen laajuus riippuu monista eri tekijöistä, kuten yrityksestä, toimialasta, kokoluokasta ja sijainnista.

Me kaikki opimme jo lapsina tietynlaisen arvomaailman sekä tavan toimia ja keskustella asioista. Se mikä näyttäytyy vaikkapa minulle täysin oikeana tapana toimia, ei pädekään kaikkialla. On tärkeää ymmärtää, ettei minun ja meidän maailmankuvamme ole ainoa tapa ymmärtää maailmaa.

Kirjavassa työyhteisössä ei pysty käyttäytymään aina samalla tavalla kuin homogeenisessä ympäristössä. Tämä saattaa aiheuttaa työpaikalla konfikteja, mikäli näistä asioista ei ole aikaisemmin keskusteltu ja valmistauduttu.

Ihmisille, jotka ovat kasvaneet monipuolisessa diversiteettiympäristössä, työskentely tällaisessa työyhteisössä ei ole lainkaan vaikeaa. Vaikeuksia se saattaa aiheuttaa ihmisille, jotka eivät ole sellaiseen tottuneet.

Minusta tämä on tärkeä aihe, josta pitäisi puhua enemmän. Osassa monikulttuurisia organisaatioita ihmisiä koulutetaan jo nykyisin johtamaan monikulttuurisia tiimejä, joten oppeja voi lähteä katsomaan niistä paikoista missä asiaa on onnistuttu jo ratkomaan menestyksekkäästi.

Mitä viimeinen reilu vuosi on opettanut sinulle johtamisesta ja johtajuudesta? Mitkä ovat olleet kolme merkittävintä oppia?

Ensimmäinen asia on se, että monet ihmiset kaipaavat fyysisiä kohtaamisia, vaikka ne eivät olisi työn kannalta välttämättömiä. Ihminen on siis luonteeltaan hyvin sosiaalinen. Vaikka me teemme varmasti jatkossakin paljon etätöitä, niin fyysiset kohtaamiset on silti huomioitava tavalla tai toisella. 

Toinen oppi on ollut se, että kaiken – siis aivan kaiken – suoraan työhön liittyvän voi hoitaa etänä. Vielä vuosi sitten en olisi uskonut, että koko johtamisen kirjon pystyisi tekemään etänä tai esimerkiksi jonkin merkittävän yrityskaupan voisi hoitaa linjoja pitkin. En oikeastaan keksi mitään sellaista työhön liittyvää, mitä ei etänä voisi tehdä.

Kolmas tärkeä seikka on oman työn organisointi. Kun päiväjärjestys muuttui kertarysäyksellä, piti myös omat rutiinit miettiä uudelleen.

Vielä yksi kysymys tähän loppuun. Kuluneen fraasin mukaan sitä saa mitä tilaa. Mitä toimitusjohtajalta pitää tilata, jotta saa hyvää johtamista ja johtajuutta?

Totuus on, että toimitusjohtajat ovat erittäin vahvasti tavoiteohjattuja. Budjetti ja tulos ovat tavoitteita, joita joka tapauksessa seurataan tarkasti. Kyllähän se raadollisesti näin menee.

Näiden päätavoitteiden lisäksi voi olla henkilökohtaisia vuositavoitteita aivan laidasta laitaan. Ne voivat liittyä esimerkiksi myyntitavoitteisiin, henkilöstön kehittämiseen tai työtyytyväisyyteen.

Loppuviimein toimitusjohtajan onnistumista arvioidaan tavoitteiden pohjalta. Ei se ole täydellinen systeemi, mutta täysin ymmärrettävä. Tärkeintä on sopia fiksuja tavoitteita, joihin pystyy itsekin sitoutumaan.

Itse olen pyrkinyt siihen, että tavoitteet olisivat täysin avoimia. Silloin kaikki ymmärtäisivät, että olemme samassa veneessä.

Sinua saattaisi kiinnostaa myös seuraavat artikkelit:

Asiakaslähtöisen yrityksen rakennussarja

Nopeat syövät hitaat – digimuutos näkyy nyt yrityskulttuurissa

Kuukauden haastattelussa on äskettäin meidän webinaarisarjassakin vieraillut Marko Lehtinen, joka vetää Trainers’ Housella myyntijohdon valmennusohjelmaa sekä järjestää yli sata valmennustilaisuutta vuodessa. Jututimme Lehtistä johtamisesta, johtamisen mediallistamisesta, valmentamisesta ja myyjien johtamisesta tilanteessa, jossa heidän koko heidän ammatillinen identiteettinsä on koronan myötä muuttunut – mahdollisesti pysyvällä tavalla.

Kerroit, että Trainers’ House on muutosyhtiö, joka tarjoaa johtamisen tukipalveluita ja auttaa tällä hetkellä yrityksiä johtamisen mediallistamisessa. Mitä tarkoitat?

Trainers’ Housen tehtävä on auttaa yrityksiä tekemään tärkeimmistä asioista totta. Onnistumisesta kertovat todennettavat tulokset ja innostuneet ihmiset. Nyt käsillä oleva pandemia on vauhdittanut tarvetta johtamisen mediallistamiselle, sillä ihmiset ovat enemmän erillään kuin koskaan aiemmin. Tarvitaan johtamisen sähköistämistä sekä uusia keinoja koskettaa ihmisiä. Siksi moni johtaja kaipaa tällä hetkellä tukea johtamisen mediallistamisessa.

Mitä johtamisen mediallistaminen tarkoittaa?

Ajatus avautuu ehkä helpoiten pohtimalla, miksi valtaa pitävät ovat läpi historian pitäneet mediaa käsissään. Median ja huomion hallitseminen on ollut kriittistä omien visioiden läpimenon kannalta.

Johdon tehtävä on olla selvillä asioista ja tehdä vaikeita päätöksiä. Tämä ei tietenkään vielä riitä, on myös saatava päätökset näkymään organisaation eri ihmisten käyttäytymisen muutoksena. Tämä taas ei onnistu, jollei omalle viestille saa riittävää huomiota.

Etäaika ja ruutua tuijottavat ihmiset ovat muuttaneet johtajan toimintaympäristöä. Joudumme ansaitsemaan ihmisten huomion aina seitsemän sekuntia kerrallaan. Ihmiset ovat tottuneet Netflix-tasoiseen viihteeseen, ja ruudulle pomppaa ärsykkeitä helpommin kuin koskaan aiemmin. Jos yrittää siirtää vanhan tavan viestiä uuteen mediaan, niin käy huonosti.

”Etäaika ja ruutua tuijottavat ihmiset ovat muuttaneet johtajan toimintaympäristöä. Joudumme ansaitsemaan ihmisten huomion aina seitsemän sekuntia kerrallaan.”

Tyypillisin johtamisen media on ollut johdon puheenvuorot ja tietysti kaikki muut kohtaamiset ihmisten kanssa. Media tarkoittaa siis kanavaa. Ihmiset ovat nyt etäämmällä kuin ennen, joten se, että johtajat käyttävät useampaa mediaa ilmatilan saamiseksi tärkeälle asialle antaa paljon lisävauhtia halutun muutoksen läpimenolle. Yleensähän tämä tärkeä viesti liittyy jollain tavalla strategian toteuttamiseen.

Eri mediat vaativat tietysti erilaista lähestymistyyliä. Jotta johtaja voi tässä onnistua, pitää uskaltaa hyödyntää viihdettä.

Viihde on keino kokea suuria tunteita turvallisesti. Yksi loistava esimerkki yrityksestä, joka mielestäni hyödyntää monipuolisesti johtamisen mediallistamista on Kotipizza. He lanseerasivat juuri uuden strategiansa Spotifyssä podcastien muodossa. Tällainen lähestymistapa puhuttelee yhtä aikaa Kotipizzan yrittäjiä, mutta myös koko ulkopuolista maailmaa.

”Viihde on keino kokea suuria tunteita turvallisesti.”

Miten oman viestin voisi saada läpi nyt, kun ihmiset ovat etäyhteyksien päässä?

Todennäköisesti vanha tapa viestiä ei enää toimi. Johtajana voisi miettiä, miten asioiden kertomisesta voisi tehdä vähemmän vakavaa. Samalla voisi miettiä, minkälaisia sisältöjä ihmiset ovat nyt tottuneet kuluttamaan ja etsiä sieltä inspiraatiota.

Yleisesti ottaen johtaminen etäaikana on liian asiapitoista. Pitäisi olla rohkeita siinä, että viesteihin uskaltaisi sisällyttää vähemmän faktaa ja enemmän viihdettä. Aikaisemminkin johtamisessa on hyödynnetty tarinankerrontaa, joten täysin vieraita asioita nämä eivät varmasti kenellekään ole.

”Johtaminen etäaikana on liian asiapitoista. Pitäisi olla rohkeita siinä, että viesteihin uskaltaisi sisällyttää vähemmän faktaa ja enemmän viihdettä.”

Mistä voisi konkreettisesti lähteä liikkeelle?

Kirkasta itsellesi kolme asiaa ja lähde sitten rohkeasti kokeilemaan:

  1. Mikä on se kaikkein tärkein asia, jonka haluat saada läpi organisaatiossasi?
  2. Onko viestisi tavoite kirkas? Mikä muuttuu ihmisten ajattelussa, tunnelmassa ja tekemisessä vaikuttamishetken jälkeen.
  3. Mikä on pääviestisi? Mikä on se yksi asia, jonka haluat ihmisten ymmärtävän, uskovan ja muistavan?

Tämän jälkeen olisi hyvä miettiä, mitä erilaisia johtamishetkiä sinulla on? Säännöllinen 121-johtaminen on vahva perusta tämän päivän johtamiselle. Sen lisäksi voit miettiä sinulle luontevia medioita, joilla saat viestillesi lisää tarttumapintaa. Voitko esimerkiksi aloittaa etäkahvit, blogin, talk shown, podcastit tai vaikka tehdä julkista tv-realityä?

Saat muutokset läpi todennäköisemmin ja nopeammin, jos pystyt muokkaamaan toimintaympäristöä toimintatapojen sijaan. Siksi julkiset asiakaslupaukset toimivat tehokkaina keinoina myyjien toiminnan muuttamisessa.

Olet siis työskennellyt Trainers’ Housella jo pitkään (13 vuotta) erilaisissa myyntiin liittyvissä rooleissa. Mikä on saanut sinut pysymään samassa yrityksessä niin pitkään?

Taustalla on ollut isoja tekijöitä, kuten vastuun kasvamista, haasteiden lisääntymistä ja vapautta toteuttaa itseäni, mutta kaikista tärkein tekijä on ollut työn merkityksellisyys. Eniten minua motivoi se, kun näen työni positiiviset vaikutukset ihmisiin ja yrityksiin.

”Eniten minua motivoi se, kun näen työni positiiviset vaikutukset ihmisiin ja yrityksiin.”

Hyviä bileitä ei myöskään pidä unohtaa! Välillä töitä tehdään kovaa, jolloin on tärkeää päästä myös irrottelemaan hyvässä porukassa.

Edellinen kysymys oli johdatusta siihen, että myyjät viihtyvät vuosi vuodelta vähemmän aikaa saman yrityksen palveluksessa – ja numeroiden valossa se tulee yrityksille kalliiksi. Kuinka myyjistä voitaisiin pitää pidempään kiinni?

Kyse on lopulta yksinkertaisista asioista. Ihmisten pitää kokea, että heitä arvostetaan työyhteisössä sekä kokea menevänsä koko ajan eteenpäin.

Moni tulee uuteen yritykseen hyvän tarinan ja hyvän maineen vuoksi, mutta huomaakin sitten, ettei yrityksen kulttuuri vastaakaan kaunista lupausta.

Hyvän johtajan vaikutus myyjien pysyvyydessä on merkittävä. Myyntijohtaja on ensisijaisesti ihmisten johtaja.

Olet vetänyt urallasi noin 800 valmennustilaisuutta. Mitkä ovat olleet tärkeimmät opit ihmisten valmentamisesta?

Olen huomannut vuosien varrella, että valmennuksista hyötyvät eniten ne, jotka jo sillä hetkellä tekevät parasta tulosta. Johtuuko se sitten ihmisluonteesta vai mistä, mutta parhaat haluavat mennä asioissa aina vaan syvemmälle ja syvemmälle, eivätkä etsi mitään taika-avainta tai oikotietä onneen. Ei heitä haittaa syventää ymmärrystä perusasioista.

”Valmennuksista hyötyvät eniten ne, jotka jo sillä hetkellä tekevät parasta tulosta. Johtuuko se sitten ihmisluonteesta vai mistä, mutta parhaat haluavat mennä asioissa aina vaan syvemmälle ja syvemmälle.”

Usein ammattilaiset ja amatöörit erottaa toisistaan se, että amatöörit etsivät jotain nopeaa ratkaisua, kun taas pisimmälle pääsevät ovat valmiita kehittämään itseään pitkäjänteisesti.

Vuosien varrella olen myös huomannut sen, ettei ihminen pysty muuttamaan kovin montaa asiaa kerrallaan. Parempia tuloksia saadaan, jos pystyy pysäyttämään ihmiset useammin, lyhemmäksi ajaksi yhden asian äärelle.

Jos pohdit vaikuttavuutta yhdellä koko päivän valmennuksella vs. 5 x 100-minuuttisella, niin väitän, että oppimisen kannalta saadaan parempia tuloksia useammalla lyhyemmällä tilaisuudella. Aina välissä treenataan oppeja oikeissa asiakastilanteissa. Toki pidemmille, jopa yön yli vietetyille tilaisuuksille on tarpeensa ja paikkansa myös tulevaisuudessa.

”Suhtaudun kokemusteni pohjalta varauksella siihen, että pelkällä valmennuksella saataisiin aikaan parhaita tuloksia.”

Suhtaudun kokemusteni pohjalta varauksella siihen, että pelkällä valmennuksella saataisiin aikaan parhaita tuloksia. Valmennuksen tueksi tarvitaan pakottava systematiikka, joka varmistaa, että ihmiset aloittavat uusien asioiden tekemisen ja pysyvät sillä polulla.

Esimerkki tällaisesta pakottavasta systematiikasta voi olla vaikka treeniohjelma, jossa jaetaan kokemuksia valmennuksen jälkeen pienemmissä porukoissa. Se pakottaa ihmiset palaamaan aiheeseen myös varsinaisen valmennuksen jälkeen.

Jos parhaat saavat valmennuksista eniten irti, niin miten kaikkien muiden tekemisen tasoa saadaan nostettua?

On tärkeää huomata, että esimerkiksi myynnin parissa työskentelee paljon ihmisiä, jotka eivät vielä osaa kaikkia perusasioita. Tällöin myynnin johdon on tietysti käytettävä aikaa ja valmennettava myyntiprosessin mukaiset toimintatavat heille.

Jos haluaa olla hyvä jossain, on oltava valmis treenaamaan. Ei tämä myynnissäkään sen kummallisempaa ole. Huippumyyjäksi tullaan myymällä liikaa. On siis toistettava myynnin eri osa-alueita paljon.

”Jos haluaa olla hyvä jossain, on oltava valmis treenaamaan. Ei tämä myynnissäkään sen kummallisempaa ole.”

Myyjän kanssa voidaan esimerkiksi sopia, että hän tekee vaikkapa 10 myyntikäyntiä viikossa. Tällöin myyntikohtaamisia saadaan jo ensimmäiseen vuoteen 400 kappaletta. Tämä itsessään tuo valtavasti oppia ja kokemuksia. Tähän kun lisätään jatkuva palaute ja valmentaminen, niin oppimisvauhti ja tulokset vain kiihtyvät. Välillä aliarvioimme määrän merkityksen oppimisessa.

Mihin asioihin myynnin johdon pitäisi nyt keskittyä?

Pandemia on aiheuttanut suuria muutoksia eri toimialoilla, kiihdyttänyt ostokäyttäytymisen muutosta sekä murtanut monia myyntiin liittyviä myyttejä, kuten esimerkiksi sen, ettei myyntiä voisi tehdä etänä.

Näiden muutosten keskellä moni miettii tällä hetkellä, miten myynti kannattaa nyt ja jatkossa organisoida. Joidenkin myyntiorganisaatioiden osalta on nähty isoja tuottavuusloikkia, kun myyjien aktiivisuus on pystytty jopa kaksinkertaistamaan etänä. Koronan jälkeen nähdään varmaan jonkinlainen hybridimalli, jolloin osa tapaamisista käydään kasvotusten ja osa etänä. On tärkeää miettiä, miten oma myyntistrategia toimii pandemian jälkeisessä ajassa.

Myyjän näkökulmasta muutos on valtava. Käytännössä kaikista myyjistä tuli viime keväänä hetkessä puhelinmyyjiä. Ajattele myyjää, joka on 30 vuotta kiertänyt asiakkaiden luona maanantaista perjantaihin. Tähän päälle hotelliyöt ja illanvietot. Nyt sama myyjää istuu kotona koneella, ahdistuu kun kauppa ei käy ja pohtii, että en minä tällaista myyntityötä ole tullut tekemään.

”Myyjän näkökulmasta muutos on valtava. Käytännössä kaikista myyjistä tuli viime keväänä hetkessä puhelinmyyjiä.”

Vieressä vieraaksi käynyt puoliso kyselee kuulumisia, ja koko elämä on yhtäkkiä mennyt täysin uusiksi. Tämä on identiteettitasolla iso muutos. Nyt viimeistään myyntijohdon kannattaisi miettiä, kuinka päästä riittävän lähelle myyjiä myös etämaailmassa ja pystyä kohtaamaan heidät myös ihmisinä.

Koska myyjät tekevät varmasti jatkossa aikaisempaa enemmän töitä etänä, niin luottamuksen merkitys myyjien ja myyntijohdon välillä kasvaa. Myyntijohdon täytyy kuitenkin olla kartalla myyjien tekemisestä ja tilanteesta, joten miten tieto saadaan fiksusti kulkemaan? Miten pystytään hyödyntämään erilaisia työkaluja, kuten tekoälyä, jotta voidaan optimoida myyjien ajankäyttöä myös etänä? Nämä ovat nyt avainkysymyksiä.

Yksi tärkeimmistä keinoista kehittää myyjiä on toistuva ja hyvin rakennettu one-to-one-keskustelu. Käyn tässä blogissa läpi käytännön tasolla, kuinka tällainen keskustelu vedetään.

Tiedän kokemuksesta, että myynnin johdon aika on kortilla. Siitä huolimatta myyjien kahdenkeskisiin kohtaamisiin kannattaa valmistautua huolella – ja niitä kannattaa järjestää säännöllisin väliajoin.

Vaikka 121-keskusteluja on syytä järjestää toistuvasti, ei niiden tarvitse olla toistensa mekaanisia kopioita. Enemmänkin niiden on syytä noudattaa yhteisesti sovittua rakennetta, olla tavoitteellisia ja perustua faktoihin.

Harri Krokfors kirjoitti äskettäin tavoitteiden kirkastamisen ja valmentamisen merkityksestä. Jatkan nyt Harrin ajatuksia hieman syvemmälle valmentamisen osalta. Miltä 121-keskustelun pitäisi näyttää ja kuinka sellainen rakennetaan?

”Miltä 121-keskustelun pitäisi näyttää ja kuinka sellainen rakennetaan?”

Haluatko lukea lisää myyjien valmentamisesta? Lataa ilmainen opas myynnin dataohjattuun valmentamiseen.

Ensimmäinen askel: tavoite

Hyvän 121-keskustelun tavoitteena on kirkastaa myyjän nykytilanne sekä löytää konkreettisia toimenpiteitä, joiden avulla myyjä voi suoriutua työstään paremmin sekä olla entistä tyytyväisempi työhönsä.

Usein tällaisen kehittämisen pohjana käytetään GROW-mallia (Goal-Reality-Options-Will/Wrap up), jossa tavoitteiden, todellisuuden ja mahdollisuuksien kautta päädytään konkreettisiin toimenpiteisiin.

Toinen askel: yhteiset pelisäännöt

Myyjän ja esihenkilön pitää yhdessä sopia, miksi keskustelut pidetään ja mitä kumpikin niiltä odottaa. Lisäksi on syytä miettiä, miltä onnistunut palaveri näyttää. Miten ja mitä asioita käsitellään?

Hyvän keskustelun lopputulemana on myyjän ja esihenkilön tehtävälista, johon molemmat ovat sitoutuneet.

Kolmas askel: sitoutuminen

Esihenkilön on tiedostettava, käyttääkö hän aikansa muiden johtamiseen vai jakaako hän oman aikansa johtamisen ja omien henkilökohtaisten myyntitavoitteiden saavuttamiseksi.

Koetko, että tehtäväsi on esihenkilönä mahdollistaa muiden onnistuminen vai maksimoida oma myyntisi? Myyjien yksilöllinen valmentaminen edellyttää myös sinulta sitoutumista.

”Myyjien yksilöllinen valmentaminen edellyttää myös sinulta sitoutumista.”

Hyvällä johtajalla on aikaa sparrata myyjää myyntiprosessin kaikissa vaiheissa ennalta aikataulutettujen keskusteluiden lisäksi, joten aikaa pitää pystyä järjestämään myös näihin keskusteluihin valmistautumiselle ja niiden vetämiselle.

Neljäs askel: toteutus

Valmentavalle 121-keskustelulle ei ole olemassa yhtä ja ainoaa oikeaa mallia, sillä organisaatioiden myyntistrategiat ja toimintamallit ovat hyvin erilaisia. Keskustelujen toteutuksessa on syytä huomioida, minkälaista myyntityötä oman organisaation myyjät tekevät.

Uusasiakasmyyntiä paikallisesti tekevän myyjän kanssa käytävän keskustelun runko on erilainen kuin globaalista asiakkuudesta vastaavan managerin. Lisäksi kaikki myyjät ovat erilaisia, joten he odottavat ja tarvitsevat erilaista keskustelua.

Koska menestyminen myynnissä edellyttää joukkueurheilun tavoin yhteistyötä, valmenna myyjää myös toimimaan paremmin osana tiimiä.

Tässä esimerkki keskustelurungosta, jonka avulla voit rakentaa oman keskustelusi.

Muutama käytännön vinkki vielä:

Oletko sinä valmis muuttamaan toimintatapojasi, oppimaan uutta ja reagoimaan ympäröivän maailman muutoksiin? Vai oletko mielestäsi jo oppinut kaiken tarvittavan?

Haluatko lukea lisää myyjien valmentamisesta? Lataa ilmainen opas myynnin dataohjattuun valmentamiseen.

Hämmentävän kevään ja erikoisen kesän jälkeen on hyvä pysähtyä hetkeksi miettimään menneitä. Mitä me yrityksenä opimme koronakeväästä? Mitä minä opin toimitusjohtajana?

Jälkiviisaudesta on joskus sanottu, että se on viisauden imelin tyylilaji. Jälkikäteen on helppoa sanoa, mitä olisi pitänyt tehdä tai mitä ei missään nimessä olisi saanut tehdä. Yrityselämässä se on kuitenkin hyvä tapa ottaa opiksi. Mitä me Biitillä opimme koronakeväästä? Opimmeko jotain sellaista, josta voisi olla meille hyötyä jatkossakin? Jotain, jota muutkin voisivat kokeilla?

Mieleen nousee kolme päällimmäistä asiaa: nopeus, työkalut ja vapaus.

Nopeat syövät, hitaat nääntyvät

Koronakevät osoitti jälleen, että pidemmän päälle parhaiten menestyvät ne yritykset, jotka kykenevät reagoimaan muutoksiin muita nopeammin.

Kun rajusti muuttuneessa tilanteessa lähdetään muuttamaan asioita, niin muutokset kannattaa tehdä riittävän isosti ja ne on syytä tehdä nopeasti. Liian pienet muutokset vaikeassa tilanteessa jäävät usein melko turhiksi.

”Liian pienet muutokset vaikeassa tilanteessa jäävät usein melko turhiksi.”

Me esimerkiksi siirsimme koko toimintamme poikkeustilanteen ajaksi etämoodiin, jolloin meidän oli mietittävä myös kaikki toimintatapamme uudelleen. Tästä yhtenä hyvänä esimerkkinä voin mainita etätyöpajat, joilla korvattiin kaikki projekteihin kuuluvat työpajat. Se ei ollut mitenkään yksinkertainen operaatio, vaan etätyöpajoja varten oli rakennettava omanlaisensa konsepti.

Markkinoinnin osalta etämoodi tarkoitti muun muassa sitä, että kaikki kevään ja kesän ajaksi suunnitellut aamiaistilaisuudet muutettiin salamannopeasti webinaareiksi. Samalla myös loppuvuoden teemat muutettiin sellaisiksi, että niistä olisi asiakaskunnallemme mahdollisimman paljon hyötyä muuttuneessa tilanteessa. Tämän tuloksena syntyi muun muassa opas myynnin johtamisesta poikkeustilanteessa.

Myös asiakkaidemme joukosta löytyi lukuisia esimerkkejä nopeasta reagoinnista. Esimerkiksi lääketieteen alalla toimiva Immuno Diagnostic järjesti pikavauhtia potentiaalisille asiakkailleen virtuaaliesittelyjä sekä tiivisti yhteydenpitoaan tärkeisiin asiakkaisiinsa.

Moderni työ vaatii modernit työkalut

Nopeat muutokset eivät tapahdu itsestään. Ne vaativat paitsi yrityksen johdolta reagointikykyä, myös sellaiset työkalut, jotka mahdollistavat tarvittaessa jopa isot suunnanmuutokset lyhyessä ajassa.

”Nopeat muutokset vaativat sellaiset työkalut, jotka mahdollistavat isot suunnanmuutokset lyhyessä ajassa.”

Mikäli yrityksen käytössä olevat työkalut eivät siihen taivu, niin yritys jää ympäristössä tapahtuvien nopeiden muutosten jälkeen auttamatta jälkeen.

Pahoin pelkään, että moni yritys ajautui keväällä tarpeettoman vaikeaan tilanteeseen sen takia, ettei niillä ollut edellytyksiä siirtää toimintaansa etämoodiin.

Jos meidän käyttämämme työkalut eivät olisi esimerkiksi täysin tukeneet työpajojen viemistä etämaailmaan, niin olisimme todennäköisesti menettäneet useita projekteja tai ainakin moni projekti olisi siirtynyt hamaan tulevaisuuteen.

Nopeiden muutosten lisäksi modernit työkalut mahdollistavat reaaliaikaisen näkyvyyden projekteihin, työntekijöiden työtilanteeseen ja yrityksen taloudelliseen tilanteeseen. Tämän ansiosta yrityksissä pystytään keskittymään muutoksiin reagoimiseen sen sijaan, että aikaa tuhlaantuisi asioiden taustojen selvittämiseen ja tilanteen hahmottamiseen.

Me toimimme projektibisneksessä, jossa jatkuva yhteydenpito asiakkaisiin on elintärkeää. Hyvien työkalujen avulla me onnistuimme lopulta melko kivuttomasti siirtämään projektit etämaailmaan, koska kaikki projekteihin liittyvä data, kuten esimerkiksi aikataulut ja toteutussuunnitelmat, oli jo olemassa.

Etänä toteutetut projekti onnistuivat kaiken kaikkiaan niin hyvin, että jatkossa meidän on varmasti syytä miettiä yhdessä asiakkaiden kanssa, kuinka usein meidän kannattaa tavata kasvotusten. Etätapaamiset kun säästävät merkittävästi sekä meidän että asiakkaiden kullanarvoista aikaa.

Lisää vapautta työntekijöille

Meillä Biitillä on alusta asti ollut sellainen vapaamielinen työkulttuuri, jossa kaikki pääsevät vaikuttamaan omiin työskentelytapoihinsa. Silti etätyömoodiin siirtyminen pelotti minua melkoisen paljon.

Osaavatko ihmiset työskennellä itseohjautuvasti? Kärsiikö työn? Kykenevätkö ihmiset keskittymään epävarmassa tilanteessa olennaisiin asioihin? Selviytyvätkö he?

Minusta tuntuu, että monessa yrityksessä on pitkään aliarvioitu ihmisten omaa rationaalista kykyä muokata omaa toimintaansa itsenäisesti sekä halua auttaa yritystä menestymään. Tuntemattomassa tilanteessa ilmaantuu usein luontainen tarve lisätä kontrollia. Tunnistin koronakevään aikana saman myös itsessäni.

Yllätyin siitä, kuinka nopeasti ihmiset sopeutuivat muuttuneeseen tilanteeseen ja löysivät keinoja tehdä asioita uudella tavalla. Pelkoni osoittautuivat siis turhiksi.

Näin jälkikäteen ajateltuna paras tapa johtaa ihmisiä yllättävässä tilanteessa on käydä tilannetta yhdessä läpi ja perustella selvästi, miksi asioita pyritään tekemään tietyllä tavalla. Johdolta odotetaan ohjeistusta ja suunnannäyttöä, mutta kaikkea ei pidä yrittää kontrolloida yllättävässäkään tilanteessa.

”Minun veikkaukseni on, että voittajiksi nousevat ne yritykset, jotka reagoivat nopeasti, hyödyntävät nykyaikaisia työkaluja ja antavat työntekijöilleen riittävät vapaudet toteuttaa itseään.”

Nähtäväksi jää, ketkä selviävät tästä koronavitsauksesta parhaiten. Minun veikkaukseni on, että voittajiksi nousevat ne yritykset, jotka reagoivat nopeasti, hyödyntävät nykyaikaisia työkaluja ja antavat työntekijöilleen riittävät vapaudet toteuttaa itseään. Siihen voittajajoukkoon mekin tähtäämme.