Myyjän työ on seurannut pitkään Päiväni murmelina -elokuvan käsikirjoitusta. Myyjän työpäivät ovat koostuneet tutuiksi käyneistä rutiineista, eli asiakastapaamisten järjestämisestä, tarjonnan esittelemisestä asiakkaille ja tarjousten tekemisestä. Pitkään tämä on myös ollut toimiva resepti, jota toistamalla myyjät ovat päässeet hyviin tuloksiin. Digitalisaation myötä käsikirjoitus on kuitenkin mennyt uusiksi.

Moni kokenut myyjä on viime aikoina manannut sitä, kuinka vaikeaa nykyisin on saada järjestettyä asiakastapaamisia. Asiakkailla ei tunnu olevan aikaa eikä kiinnostusta jutella myyjien kanssa kasvotusten – tai edes puhelinlankoja pitkin. Keskusteluihin pääsee usein mukaan vasta siinä vaiheessa, kun asiakas pyytää tarjousta.

Nämä myyjien tekemät huomiot ovat aiheellisia.

Tutkimukset vahvistavat, että asiakkaat ohjaavat myyjät tiukkaan hintakilpailuun ottamalla heihin yhteyttä vasta ostoprosessin loppuvaiheessa. Siinä vaiheessa he ovat jo tehneet paljon pohjatyötä itsenäisesti ja valikoineet kilpailevista vaihtoehdoista lupaavimman oloiset.

”Asiakkaat ohjaavat myyjät tiukkaan hintakilpailuun ottamalla heihin yhteyttä vasta ostoprosessin loppuvaiheessa. Tällaisessa maailmassa myyjä on heikossa asemassa.”

Tällaisessa maailmassa myyjä on heikossa asemassa.

Hän ei juurikaan voi vaikuttaa asiakkaan ostopäätökseen muutoin kuin tekemällä mahdollisimman houkuttelevan tarjouksen – eli sahaamalla omaa oksaansa entistä ohuemmaksi.

Yritysten näkökulmasta tilanne on kestämätön, sillä asiakkaat pystyvät kilpailuttamaan yritykset hengiltä. Tarvitaan siis uudenlaista lähestymistapaa.

Ei paluuta vanhaan

Gartner ennusti äskettäin, että vuoteen 2025 mennessä peräti 80 prosenttia kaikesta B2B-myynnistä tapahtuu digitaalisia kanavia pitkin. Mitä se käytännössä tarkoittaa?

Yksinkertaistettuna kyse on siitä, että johdannossa kuvailemani käsikirjoitus vanhentuu entistä nopeammin. Itsepintaisesti vanhoista rutiineista kiinni pitäville myyjille ja myyntiorganisaatioille käy kalpaten.

Tilanne saattaa äkkiseltään kuulostaa lohduttomalta, mutta todellisuudessa se on kaikkea muuta kuin sitä. Digitalisaatio on tehnyt vanhoista rutiineista kestämättömiä, mutta ei suinkaan myyjistä tarpeettomia.

”Digitalisaatio on tehnyt vanhoista rutiineista kestämättömiä, mutta ei suinkaan myyjistä tarpeettomia.”

Itse asiassa moni myyjä tekee tänä päivänä kovempaa tulosta kuin koskaan aikaisemmin. Kuinka se on mahdollista?

Parhaiten menestyvät myyntiorganisaatiot ovat tiedostaneet, että asiakkaat tarvitsevat edelleen myyjiä, mutta samalla ymmärtäneet, että odotukset myyjiä kohtaan ovat muuttuneet.

Myyjiltä ei enää odoteta kertomuksia tuotteista, palveluista tai ratkaisuista, vaan heiltä odotetaan näkemyksiä ja tuoreita ajatuksia. Myyjän pitää tuottaa asiakkaalle joka tapaamisella jotain lisäarvoa, eli pystyä kertomaan asiakkaalle jotain uutta.

Tällaisille kohtaamisille asiakkailta löytyy aina aikaa.

Siksi yksi oikopolku onneen löytyy näkemyksellisestä myynnistä. Se on työkalu, joka jokaisen myyntiorganisaation kannattaa viimeistään nyt ottaa haltuun.

Askelmerkit näkemykselliseen myyntiin

Moni myyntiorganisaatio on vuosien saatossa hioutunut todella taitavaksi perinteisessä tuote-, palvelu- tai ratkaisumyynnissä. Kuinka tällainen organisaatio pystyy vastaamaan nykypäivän haasteisiin?

Esittelen tässä muutamia selkeitä toimenpiteitä, joiden avulla uuteen käsikirjoitukseen voidaan mukautua.

1. Ensimmäinen askel on tarkastella omaa myyntistrategiaa. Jos on olemassa jo myyntistrategia, niin se kannattaa viimeistään nyt päivittää. Strategian päivityksessä kannattaa lähteä liikkeelle myyntiprosessien kirkastamisesta, eli kenelle myydään, mitä myydään ja mitä kanavia käytetään.
2. Toinen askel on näkemyksellisen myynnin haltuunotto. Näkemyksellinen myynti vaatii omanlaisensa myyntiprosessin ja sitä tukevat työkalut. Myyntiorganisaatiolla pitää esimerkiksi olla kyky rakentaa näkemyksellisiä myyntiesityksiä.
3. Kolmas askel on roolien ja vastuualueiden kirkastaminen. Näkemykselliseen myyntiin siirtyminen ja digitaalisten myyntikanavien haltuunotto edellyttää selkeää työnjakoa, eli kuka myyntiorganisaatiossa tekee mitäkin. Aikaisemmin myyjillä on ollut valtavasti vapauksia toimia haluamallaan tavalla, mutta jatkossa on tärkeää pystyä toimimaan järjestelmällisemmin ja yhä useammin myös osana tiimiä.
4. Neljäs askel on myynnin organisoituminen. Vastuunjaon lisäksi yritysjohdon tulee tarkastella kokonaisuutta ja ohjata myyjien, asiakaspalvelun ja digitaalisten kanavien työskentelyä organisoimalla myynti vastaamaan erilaisia myynnin prosesseja ja asiakaspotentiaalia. 
5. Viides askel on myyjien kehittäminen. Uudenlainen myyminen edellyttää uudenlaisia taitoja. Myyjiä on kannustettava opettelemaan uusia taitoja sekä heitä on tuettava yksilöllisesti. Satunnaisista koulutuksista olisi pystyttävä siirtymään myyjien jatkuvaan valmentamiseen.
6. Kuudes askel on datan hyödyntäminen. Jatkossa organisaatioilla on käytössään valtavat määrät myyntiin liittyvää dataa, sillä suurin osa myynnistä tapahtuu digitaalisesti. Parhaiten todennäköisesti menestyvät ne yritykset, jotka pystyvät tätä dataa tehokkaimmin hyödyntämään esimerkiksi myynnin toimenpiteiden kohdistamisessa.

Mikäli aihe kiinnostaa enemmän, niin järjestämme myynnin murroksesta ja näkemyksellisestä myynnistä webinaarin keskiviikkona 25.11. Ilmoittauduhan mukaan!

Yksi tärkeimmistä keinoista kehittää myyjiä on toistuva ja hyvin rakennettu one-to-one-keskustelu. Käyn tässä blogissa läpi käytännön tasolla, kuinka tällainen keskustelu vedetään.

Tiedän kokemuksesta, että myynnin johdon aika on kortilla. Siitä huolimatta myyjien kahdenkeskisiin kohtaamisiin kannattaa valmistautua huolella – ja niitä kannattaa järjestää säännöllisin väliajoin.

Vaikka 121-keskusteluja on syytä järjestää toistuvasti, ei niiden tarvitse olla toistensa mekaanisia kopioita. Enemmänkin niiden on syytä noudattaa yhteisesti sovittua rakennetta, olla tavoitteellisia ja perustua faktoihin.

Harri Krokfors kirjoitti äskettäin tavoitteiden kirkastamisen ja valmentamisen merkityksestä. Jatkan nyt Harrin ajatuksia hieman syvemmälle valmentamisen osalta. Miltä 121-keskustelun pitäisi näyttää ja kuinka sellainen rakennetaan?

”Miltä 121-keskustelun pitäisi näyttää ja kuinka sellainen rakennetaan?”

Haluatko lukea lisää myyjien valmentamisesta? Lataa ilmainen opas myynnin dataohjattuun valmentamiseen.

Ensimmäinen askel: tavoite

Hyvän 121-keskustelun tavoitteena on kirkastaa myyjän nykytilanne sekä löytää konkreettisia toimenpiteitä, joiden avulla myyjä voi suoriutua työstään paremmin sekä olla entistä tyytyväisempi työhönsä.

Usein tällaisen kehittämisen pohjana käytetään GROW-mallia (Goal-Reality-Options-Will/Wrap up), jossa tavoitteiden, todellisuuden ja mahdollisuuksien kautta päädytään konkreettisiin toimenpiteisiin.

Toinen askel: yhteiset pelisäännöt

Myyjän ja esihenkilön pitää yhdessä sopia, miksi keskustelut pidetään ja mitä kumpikin niiltä odottaa. Lisäksi on syytä miettiä, miltä onnistunut palaveri näyttää. Miten ja mitä asioita käsitellään?

Hyvän keskustelun lopputulemana on myyjän ja esihenkilön tehtävälista, johon molemmat ovat sitoutuneet.

Kolmas askel: sitoutuminen

Esihenkilön on tiedostettava, käyttääkö hän aikansa muiden johtamiseen vai jakaako hän oman aikansa johtamisen ja omien henkilökohtaisten myyntitavoitteiden saavuttamiseksi.

Koetko, että tehtäväsi on esihenkilönä mahdollistaa muiden onnistuminen vai maksimoida oma myyntisi? Myyjien yksilöllinen valmentaminen edellyttää myös sinulta sitoutumista.

”Myyjien yksilöllinen valmentaminen edellyttää myös sinulta sitoutumista.”

Hyvällä johtajalla on aikaa sparrata myyjää myyntiprosessin kaikissa vaiheissa ennalta aikataulutettujen keskusteluiden lisäksi, joten aikaa pitää pystyä järjestämään myös näihin keskusteluihin valmistautumiselle ja niiden vetämiselle.

Neljäs askel: toteutus

Valmentavalle 121-keskustelulle ei ole olemassa yhtä ja ainoaa oikeaa mallia, sillä organisaatioiden myyntistrategiat ja toimintamallit ovat hyvin erilaisia. Keskustelujen toteutuksessa on syytä huomioida, minkälaista myyntityötä oman organisaation myyjät tekevät.

Uusasiakasmyyntiä paikallisesti tekevän myyjän kanssa käytävän keskustelun runko on erilainen kuin globaalista asiakkuudesta vastaavan managerin. Lisäksi kaikki myyjät ovat erilaisia, joten he odottavat ja tarvitsevat erilaista keskustelua.

Koska menestyminen myynnissä edellyttää joukkueurheilun tavoin yhteistyötä, valmenna myyjää myös toimimaan paremmin osana tiimiä.

Tässä esimerkki keskustelurungosta, jonka avulla voit rakentaa oman keskustelusi.

• Mikä on toteutuma ja nopeus verrattuna myyntitavoitteeseen? Ohjaa myyjää analysoimaan, kuinka paljon hän on myynyt suhteessa tavoitteeseen sekä arvioimaan, miten hän on tilanteeseen päätynyt. Missä hän on onnistunut ja mitä hän olisi voinut tehdä toisin? Vältä kertomasta ensin mielestäsi oikeaa vastausta myyjälle, sillä myyjän itse löytämä ja sanoittama näkemys on usein vaikuttavampi kuin toisen sanelema. Älä jää liikaa vellomaan menneeseen, vaan käännä katse eteenpäin.
• Mikä on tilanne asiakkaan liiketoimintasegmentissä, ja miltä kilpailutilanne näyttää? Myyjän pitäisi olla tietoinen isosta kuvasta ja miten muun muassa yleinen taloustilanne ja lainsäädäntö vaikuttavat asiakkaan liiketoimintaan. Myös kilpailijoiden liikkeet tulee tunnistaa, kun mietitään myynnin taktiikkaa ja erottautumiskeinoja. Pyydä myyjää kertomaan, mitä segmentissä tapahtuu ja kerro myös omat näkemyksesi.
• Mitä tarjouksia on avoinna, mitä myyjä voi tehdä niiden voittamiseksi ja mikä on todennäköinen myynnin arvo? Ohjaa myyjää kertomaan, mitä hän tekee, jotta asiakas päätyisi teidän kannalta suotuisaan päätökseen. Varmista, että asiakkaalla on päätöksentekoon tarvittava tieto ja ymmärrys tarjoamanne ratkaisun arvosta. Voitko esihenkilönä osallistua asiakaskeskusteluihin ja vaikuttaa ostopäätökseen omalla osaamisellasi ja kokemuksellasi?
• Mikä on nykytilanne? Tarkastele yhdessä myyjän kanssa aktiivisia myyntimahdollisuuksia ja niiden etenemistä. Pyydä myyjää kertomaan keskeneräisistä kaupoista ja arvioimaan niiden onnistumisen todennäköisyyttä. Auta myyjää kiinnittämään huomio oikeisiin mahdollisuuksiin sen sijaan, että kävisitte läpi jokaisen mahdollisuuden. Kuinka paljon mahdollisuuksia on? Minkä arvoisia ne ovat? Mikä on lopputulos, kun suhteutat myyntimahdollisuuksien kokonaisarvon myyjän hit rateen? Mitkä kaupat pitäisi kotiuttaa ensin? Koska ne kotiutuvat? Miksi kaupat kotiutuvat? Mitä asiakas tarvitsee? Kuka tekee ostopäätöksen? Ketkä vaikuttavat päätökseen? Mitä kilpailijat tekevät? Onko jokin mahdollisuus jäänyt makaamaan tiettyyn vaiheeseen? Miten mahdollisuus saadaan eteenpäin? Onko myyntiputkessa aktiivisia isoja mahdollisuuksia, joihin pitäisi keskittyä? Onko mahdollisuuksia, joista pitäisi luopua heikon voittotodennäköisyyden takia? Anna myyjän edelleen tehdä ensin huomioita ja ohjaa tarvittaessa vasta sen jälkeen huomio merkityksellisiin asioihin. Sopikaa erikseen palaveri, jossa käytte tarkemmin läpi tärkeimmät myyntimahdollisuudet. Kirjatkaa sovitut toimenpiteet ylös, jotta voitte seurata niiden toteutumista.
• Jos nykyvauhti ei riitä tavoitteiden saavuttamiseen ja ylittämiseen, mitä pitää tehdä toisin? Myyjän tulisi taas itse sanoittaa ja kertoa, mitä aikoo tehdä ja millaista apua hän tarvitsee. Mistä saadaan lisää mahdollisuuksia myyntiputkeen? Varmista, että myyjä prospektoi strategiassa sovittuja asiakassegmenttejä ja lähestyä asiakkaita näkemyksellisillä viesteillä. Onko kontakteja tarpeeksi ja oikeille henkilöille, jotta niistä datan perusteella muodostuu laadukkaita myyntimahdollisuuksia tavoitteiden saavuttamiseksi?
• Esihenkilönä sinulla on velvollisuus ja mahdollisuus auttaa myyjää eteenpäin urallaan ja huolehtia hänen hyvinvoinnistaan. Vaikka myyjä pääseekin tavoitteisiinsa ja saa niistä vielä mielekkään rahallisen korvauksen, ei se vielä takaa, että myyjä on tyytyväinen rooliinsa ja omaan kehittymiseensä. Kysy, kuuntele ja ymmärrä, mikä myyjää motivoi. Keskustelkaa ja sopikaa, miten voit esihenkilönä auttaa myyjää kasvamaan ja miten organisaatiosi voi tukea häntä kasvussa ja kehittymisessä.
• Lopuksi vahvistakaa vielä seuraavan tapaamisen aika ja agenda. Ei ole koskaan huono idea kysyä, mitä mieltä myyjä oli keskustelusta. Omilta myyjiltä voi kerätä palautetta aivan kuten asiakkailtakin.

Muutama käytännön vinkki vielä:

• Ole läsnä palaverissa. Mikäli olet valmistautunut heikosti, ryntäät tapamiseen suoraan edellisestä palaverista ja keskityt tapaamisen aikana myyjän sijaan omaan puhelimeesi, et voi olla myyjälle avuksi. Pyri minimoimaan ulkoiset häiriötekijät ja keskity kuuntelemiseen esimerkiksi puhelimen tai tietokoneen näpräilyn sijaan. Tämä välittää myyjälle sellaisen viestin, että sinä todella haluat kuunnella ja auttaa häntä. Jaa tarvittaessa mielipiteesi ja ohjeesi, mutta anna myyjän luoda omat askelmerkkinsä. Sinulla ei tarvitse olla vastausta kaikkeen. Jos et kykene olemaan läsnä, siirrä tapaamista parempaan hetkeen. Älä kuitenkaan tee tapaamisten siirtämisestä itsellesi tapaa.
• Nosta rimaa. Kun sinä olet valmistautunut palaveriin huolellisesti, voit edellyttää sitä myös toiselta osapuolelta. Omalla esimerkillä voit näyttää myyjälle, kuinka datalla voidaan johtaa omaa tekemistä.
• Pyri järjestämään palaverit tasaisin väliajoin tiettyinä aikoina, jolloin niihin syntyy rutiinia. Paras tapa saada aikaan muutoksia, on tehdä asioita järjestelmällisesti. Säännölliset palaverit auttavat myös sekä sinua että myyjiä ajanhallinnassa.
• Kirjaa asiat ylös. Varmista, että sopimistanne asioista jää muutakin kuin muistijälki. Hyödynnä asioiden kirjaamisessa käyttämäänne CRM-järjestelmää.

Oletko sinä valmis muuttamaan toimintatapojasi, oppimaan uutta ja reagoimaan ympäröivän maailman muutoksiin? Vai oletko mielestäsi jo oppinut kaiken tarvittavan?

Haluatko lukea lisää myyjien valmentamisesta? Lataa ilmainen opas myynnin dataohjattuun valmentamiseen.

Miten myynnillä menee tällä hetkellä? Pyysimme kahta myyntiin erikoistunutta ammattilaista arvioimaan myynnin tilaa ja antamaan suosituksensa jatkohoidosta.

Mika Jordanov

TAUDINKUVA:

CRM:n käyttäjien keskuudessa kärsitään datavajeesta. Yleisimpinä oireina on useamman samannimisen accountin selaaminen, joka yleensä rasittaa tarpeettomasti selainta ja synnyttää lisäoireina useita avattuja välilehtiä sekä väärien tai vanhentuneiden tietojen kanssa toimimista. Näiden oireiden myötä käyttäjä kärsii monesti myös niin sanotusta datastressistä, joka saattaa pahimmillaan lamaannuttaa käyttäjän tai saa hänen olonsa vähintään flegmaattiseksi. Näiden oireiden sivuvaikutuksina on useiden havaintojen pohjalta huomattu muun muassa lisääntynyttä selittelyä, tekosyiden määrän kasvua sekä vakavasti kuivahtaneita myyntiputkia.

HOITO:

Käypänä hoitokeinona suositellaan CRM:n perusdatan päivittämistä ajan tasalle, turhien tupla-accountien yhdistämistä sekä myyjälle ripauksellista lisätietoa asiakkaasta. Näin saadaan tekemisen mielekkyyttä nostettua hyvin nopealla aikataululla sekä taudinkuvaa lievennettyä. Kuurin alkamisen jälkeen voidaan jo ensimmäisistä päivistä lähtien havaita tuottavuuden lisääntymistä, kontaktointiherkkyyden kasvamista ja aiempaa huomattavasti relevantimpia asiakaskeskusteluita.

Lauri Kurki

TAUDINKUVA:

Myynnin johto kärsii vakavasta näkökyvyn heikentymisestä, jonka seurauksena hän ei näe tulevaisuutta missään. Myynnin johto saattaa havaita järjestelmään kirjatut liidit, oppot ja myydyt eurot, mutta ei näe huomisesta eteenpäin kuka myy, mitä myy, kenelle myy, missä kanavissa myy ja milloin myy. Taudin oireina on lukuisten varjo-Exceleiden aiheuttamia aistiharhoja, epävarmalle pohjalle rakennettuja ennusteita ja hankaluuksia saada myyjien puheista selvää. Taudinkuvaan liittyy myös vaikeuksia ymmärtää, mistä rahaa tulee vai tuleeko mistään. Useiden samanaikaisten oireiden myötä myynnin johdon käyttäytymisessä voidaan havaita poikkeamia, kuten stressaantuneisuutta ja yllättävää taipumusta mikromanageeraukseen.

HOITO:

Välittömäksi hoitokeinoksi määrätään CRM:ää aamuisin, päivisin ja iltapäivisin käytettäväksi. CRM:ään on osana hoito-ohjelmaa kirjattava tarkat tiedot myyntibudjeteista ja myyntitoimenpiteistä sekä suunnitelmat siitä, mitä myydään, kenelle myydään, kenen toimesta myydään ja milloin myydään. Potilaan on lähdettävä seuraamaan toimenpiteiden toteutumista ja tarvittaessa tehtävä hoito-ohjelmaan korjauksia. Hoidon tavoitteena on varmistaa asiakkuuksien kasvaminen, uusien asiakkaiden haaliminen ja näkökyvyn palauttaminen. Hoidon onnistumisen edellytyksenä on, että kaikki hoito-ohjelmaan osallistuvat tietävät, mitä heidän tulee tehdä.

Jos haluatte kuulla lisää herrojen diagnooseista ja hoitosuosituksista, ilmoittautukaa mukaan 26.8. järjestettävään maksuttomaan webinaariin. Linkki alla.

Saimme haastateltavaksi yhden tämän hetken arvostetuimmista nimistä myyntimaailmassa. Vastikään 25 suomalaisen johtajakuiskaajan joukkoon valittu Pia Hautamäki on profiloitunut myynnin kirkkaimpana puolestajohtajana. Hautamäki työskentelee Tampereen ammattikorkeakoulussa myynnin johtamisen yliopettajana eli valmentaa Suomen ainoita “myyntimaistereita” – kansainvälisen myynnin ja myynnin johtamisen ylempään korkeakoulututkintoon tähtääviä aikuisopiskelijoita.

Olet joskus aiemmin haastattelussa sanonut, että yrityksissä ei välttämättä tueta oppimisen nälkää. Mitä tarkoitit?

Jos tarkastelen asiaa työni puolesta tänä päivänä, niin meidän myyntimaistereilla on usein vaikeuksia saada työnantajilta hyväksyntää opiskelulle. Vaikka myyntimaisterit peilaavat koko ajan kaikkea opiskelemaansa oman yrityksen toimintaan ja jalkauttavat uudet opitut asiat osaksi arkea, niin usein opiskeluun joutuu silti ottamaan palkatonta vapaata. Tuntuu uskomattomalta, ettei opiskeluun suhtauduta myönteisemmin.

”Tuntuu uskomattomalta, ettei opiskeluun suhtauduta myönteisemmin.”

Jos myyntimaisteri viettää esimerkiksi yhden päivän viikossa opintojen parissa, niin joissain yrityksissä ajatellaan, että se aika on työnteosta pois. Myyntimaistereilla on myös vaikeuksia viedä oppimiaan asioita käytäntöön omissa organisaatioissaan. Ei ikään kuin anneta mahdollisuuksia uudistaa. 

Toinen hyvä esimerkki on se, että esimerkiksi vielä muutamia vuosia sitten monissa isoissa yrityksissä oli kiellettyä käyttää työpäivän aikana sosiaalista mediaa, vaikka sieltä löytyy valtavasti tietoa ja siellä voi rakentaa työn kannalta äärimmäisen tärkeitä verkostoja. Katsotaanko verkostojen rakentamista vieläkään kaikissa organisaatioissa hyvällä?

Jos luet työpaikalla kirjaa, niin pidetäänkö sitäkin laiskotteluna? Minusta tuntuu, että yritysten johdossa ei aina ymmärretä, kuinka tärkeää uusiutuminen ja uuden oppiminen on.

Eikö hyväksi myyjäksi synnytäkään?

Mielikuva luontaisesti ylenpalttisen sosiaalisesta, ulospäinsuuntautuneesta ja puheliaasta myyjästä elää syvällä. Vaikka monelta myyjältä saattaakin löytyä nämä piirteet, niin ne muodostavat vain pienen osan hyvän myyjän edellytyksistä.

”Myyjän pitää tänä päivänä ymmärtää globaalia toimintaympäristöä, liiketalouden lainalaisuuksia ja ymmärtää asiakkaita.”

Myyjän pitää tänä päivänä ymmärtää globaalia toimintaympäristöä, liiketalouden lainalaisuuksia ja ymmärtää asiakkaita. Myyntityötä tehdään lisäksi yhä enemmän tiimeissä, eli myyjän pitää osata työskennellä myös muiden kanssa. Kaikkeen tähän eivät kenenkään luontaiset taipumukset pelkästään riitä.

Haluatko tietää, kuinka myyjiä voidaan kehittää yksilöinä? Ilmoittaudu mukaan kesäkuun webinaariin, jonka aiheena on myynnin valmentava johtaminen.

Hyväksi myyjäksi opitaan ja kehitytään. Ammattitaidon ylläpito edellyttää myös jatkuvaa uuden opettelua ja oman tietämyksen päivittämistä.

Nyt koronapandemian aikana on ollut huikeaa huomata, kuinka paljon laadukasta sisältöä Suomessakin julkaistaan. Esimerkiksi “myynti poikkeustilanteessa” -teeman alta löytyy webinaareja, oppaita ja blogeja, joihin voi vapaasti tutustua.

Minkälaisia taitoja myyjältä tänä päivänä vaaditaan?

Minä tarkastelen myyntiä ennen kaikkea B2B-puolella ja erityisesti tietointensiivisillä aloilla. Siellä korostuu kyky tarjota asiakkaille uusia innovatiivisia ajatuksia sekä rakentaa pitkäaikaisia asiakassuhteita. B2B-myyjä on nykyisin enemmänkin asiakkaan muutosarkkitehti kuin perinteisessä mielessä myyjä.

Hyvä myyjä ymmärtää globaalia toimintaympäristöä ja liiketaloudellisia lainalaisuuksia sekä osaa ajatella. Myyjähän on parhaimmillaan silloin, kun hän on pysähtynyt hetkeksi ajattelemaan asioita syvällisesti.

”Myyjähän on parhaimmillaan silloin, kun hän on pysähtynyt hetkeksi ajattelemaan asioita syvällisesti.”

Koska tarkastelen asioita ennen kaikkea B2B-myynnin näkökulmasta, haluan myös korostaa tiimityön tärkeyttä. Ei myyjä pysty yksin ratkaisemaan monimutkaisia tilanteita tai tekemään miljoonaluokan kauppoja, vaan hän tarvitsee ympärilleen tiimin.

Mikä on myynnin johdon rooli myyjien kehittämisessä?

Johdon on tuettava myyjien uudistumista ja annettava myyjille mahdollisuus kehittää itseään heille sopivilla tavoilla. Johdon vastuulla on myös varmistaa, että opitut asiat myös viedään ketterästi käytäntöön.

”Johdon on tuettava myyjien uudistumista ja annettava myyjille mahdollisuus kehittää itseään heille sopivilla tavoilla.”

Joku saattaa esimerkiksi oppia parhaiten kirjoja lukemalla, kun taas joku toinen haluaa osallistua webinaareihin tai käydä kollegojen kanssa sparrailevia keskusteluita. Nämä yksilölliset toiveet on syytä huomioida.

Myyntiorganisaatioissa on siirrytty yhä enemmän Data Driven -ajatteluun, jossa toimintaa ohjataan datan pohjalta. Tämän pitäisi osaltaan säästää johdon aikaa myös yhdessä tekemiselle.

Johtajan omalla asenteella on valtava merkitys. Jos ei tutkintokoulutuksen  jälkeen ole itse lukenut yhtäkään kirjaa, niin kuinka myönteisesti sitä suhtautuu siihen, että muut niitä lukevat?

Teille hakeutuu paljon aikuisopiskelijoita, joilla on jo kokemusta myyntityöstä. Mitä he opinnoilta odottavat?

Meidän opiskelijoiden ikähaarukka on noin 27-55. Joukossa on yhtä lailla uransa alkuvaiheessa olevia ihmisiä hakemassa uutta osaamista kuin kokeneita myynti- ja markkinointipäälliköitä, jotka tarvitsevat osaamista kansainväliseen kasvuun.

Osa hakeutuu meille puhtaasti kehittääkseen omaa ammattitaitoaan ja osa haluaa jollain aikavälillä vaihtaa työtehtäviä. Sanoisin, että kaikkia myyntimaistereita yhdistää kuitenkin halu kehittyä kansainvälisen myynnin osaajina.

Kannattaisiko myös myyntiorganisaatioiden satsata myyjien kehittämiseen?

Jos ajatellaan vaikka transformationaalista johtajuutta, jossa johtaja esimerkkiä näyttäen edistää koko työyhteisön muutosta, niin sillä on saatu aikaan todella hyviä tuloksia etenkin työhyvinvoinnin ja työviihtyvyyden näkökulmasta.

Myyntiorganisaatioille tämä on tärkeä seikka, sillä jos työilmapiiri on huono, niin se heijastuu väkisin myös asiakasrajapintaan. Jos myyjät eivät viihdy työssään, niin usein myös asiakkaat huomaavat sen.

”Jos myyjät eivät viihdy työssään, niin usein myös asiakkaat huomaavat sen.”

Kyse ei ole pelkästään yksittäisen myyjän suoriutumisesta, vaan koko työyhteisön kehittämisestä. Koska myyntityötä tehdään usein tiimeissä, myös yhteispelin pitää toimia. Mikäli asioita ei treenata yhdessä, voidaan päätyä esimerkiksi tilanteeseen, jossa yksi lupailee asiakkaalle jotain ja toinen pyörittelee vieressä silmiään. Tämä on valitettavan yleistä.

Monessa organisaatiossa myyntiä johdetaan edelleen suoraviivaisesti käskyttämällä. Auttaako se tekemään asiakaskokemuksesta maksimaalisen sujuvan? Kehittääkö se kenenkään vuorovaikutustaitoja?

Onneksi nykyisin on myös yhä enemmän hienoja esimerkkejä osallistavasta johtamisesta, jossa otetaan koko porukka mukaan ja tehdään päätöksiä yhdessä.

”Käskyttämisen aika on ohi.”

Tänä päivänä tarvitaan valmentavia johtajia, jotka johtavat visionäärisesti kohti yhteisesti määriteltyä tulevaisuutta.

Käskyttämisen aika on ohi.

 

Viime aikoina monet ovat hokeneet, että yrityksillä ei ole varaa lamaantua. Käyn tässä tekstissä läpi, miksi yritykset eivät voi jäädä paikoilleen tai odottamaan parempia aikoja. Itse asiassa nyt on paras mahdollinen hetki kehittää omaa liiketoimintaa ja haukata samalla markkinoilta aiempaa isompi siivu.

Pureudun tässä tekstissä hieman syvemmin myynnin näkökulmasta siihen, miksi lamaantumiseen ei ole varaa. Kysymys on ennen kaikkea siitä, miten myynti pidetään linjassa asiakkaiden muuttuvan ostokäyttäytymisen kanssa.

”Tämä on uusi kilpailu, jossa aikaisemmista meriiteistä ei ole apua.”

Tämä on uusi kilpailu, jossa aikaisemmista meriiteistä ei ole apua.

Ostokäyttäytyminen muuttuu

Koronavirus on vain kiihdyttänyt isompaa muutosta asiakkaiden ostokäyttäytymisessä. Se ei siis ole pyyhkinyt koko pelikirjaa tai laittanut koko sääntövihkoa uusiksi.

Kuluttajapuolella on jo pitkään kohistu kivijalkakauppojen kuolemasta, ylistetty monikanavaisuutta ja panostettu verkkokaupan kehittämiseen.

Samanlaisia muutoksia voidaan nähdä myös B2B-puolella, jossa asiakkaat vaativat yhä kokonaisvaltaisempaa, yhtenäisempää ja monikanavaisempaa kokemusta kahlatessaan verkossa ostosaappaat jalassa.

Rimaa on yksinkertaisesti nostettu pari pykälää korkeammalle.

Haluatko kuulla, miten näihin haasteisiin voidaan vastata? Ilmoittaudu mukaan kesäkuun webinaariin, jonka aiheena on myynnin valmentava johtaminen.

Yksinkertaisten tuotteiden tai palveluiden ostoprosessi etenee yhä useammin huomion kiinnittymisestä aina ostamiseen saakka ilman henkilökohtaista kontaktia myyjään. Esimerkkinä tällaisesta ostokäyttäytymisestä voidaan pitää vaikkapa Salesforcen AppExchange-kauppapaikkaa, josta yritykset voivat suoraan ostaa Salesforcen päälle rakennettuja sovelluksia.

Asiakkaiden aktiivisuus ja oma-aloitteisuus ovat siis lisääntyneet merkittävästi. 

Asiakkaat etenevät ostoprosessissa yhä pidemmälle itsekseen

Myös monimutkaisten ja räätälöintiä vaativien tuotteiden ja palveluiden ostoprosessissa asiakkaat ovat nykyisin edenneet huomattavan pitkälle ennen yhteydenottoa myyjään. 

”Myös monimutkaisten palveluiden ostoprosessissa asiakkaat etenevät nykyisin huomattavan pitkälle ennen yhteydenottoa myyjään.”

Tästä syystä myyjät pääsevät yhä myöhemmin sisään asiakkaan ostoprosessiin sekä vaikuttamaan asiakkaan päätöksiin. Yhteydenottovaiheessa ratkaisuvaihtoehdot on jo pitkälti rajattu.

Tämä on osa isompaa trendiä: Forrester ennusti jo vuonna 2015, että jopa viidesosa B2B-myyjistä menettää työpaikkansa vuoteen 2020 mennessä pelkästään USA:n markkinoilla.

Forresterin mukaan vuonna 2017 peräti kaksi kolmasosaa B2B-asiakkaista asioi mieluummin itse verkossa kuin keskusteli myyjän kanssa ja silloin kuin myyjän kanssa asioitiin, vaadittiin myyjältä ongelmanratkaisukykyä ja konsultoivaa otetta myyntiin (1).

Koronaviruksen aiheuttama poikkeustila on lyönyt tämän jo pidempään jatkuneen muutoksen uudelle vaihteelle. Nyt tuntuu tapahtuvan kuukaudessa sama kuin normaalisti vuodessa.

Menestyksekäs historia ei takaa huoletonta huomista

Viimeistään nyt perinteisten ja vahvaan aiempaan menestykseen nojaavien B2B-yritysten on reagoitava. Tämä vaatii uudenlaista ajattelua, resursseja ja liiketoimintamalleja. 

Myyntiorganisaatioiden tulisi ymmärtää, miten asiakkaille voidaan luoda arvoa uusia kanavia pitkin samalla, kun myyjien työ siirtyy yhä enemmän myyntiprosessin loppupäähän. 

”Miten asiakkaille voidaan luoda arvoa uusia kanavia pitkin samalla, kun myyjien työ siirtyy yhä enemmän myyntiprosessin loppupäähän?”

Itsepalvelukanavien ja yhteisöjen luonti sekä asiakkaille että kumppaneille on yksi merkittävä kehityskulku. Itsepalvelukanavat tarjoavat parhaimmillaan asiakkaille ja kumppaneille mahdollisuuden vaihtaa ajatuksia yrityksen muiden asiakkaiden kanssa, jolloin syntyy ikään kuin itse itseään ruokkiva yhteisö.

Tässä yhteisössä asiakkaat saattavat saada kokonaan uusia kehitysideoita, joihin yritys pystyy nopeasti tarttumaan. Parhaassa tapauksessa yritys pääsee käsiksi ostoprosessiin jo ennen kuin asiakas on tunnistanut tarvitsevansa apua.

Jos asiakkaiden muuttuneeseen ostokäyttäytymiseen ei nyt vastata, joudutaan pian tukalaan tilanteeseen. Perinteisten myyntipalavereiden sopiminen on yhä hankalampaa. Etäyhteyksiin tottuneet asiakkaat tuskin palavat halusta tavata myyjiä kasvotusten poikkeustilanteen jälkeenkään.

Mitä B2C edellä, sitä B2B perässä

Joseph Pine ja James Gilmore tekivät jo vuonna 1999 julkaisemassaan teoksessa The Experience Economy kaksi rohkeaa ennustusta. He ennustivat, että internetin vaikutuksesta palvelut tulevat hyödykkeistymään (commoditization) ja välikädet katoamaan (disintermediation).

B2C-puolella ennusteet toteutuivat jo aikapäiviä sitten, mutta viime vuosina myös B2B-yritykset ovat tunteneet saman kehityskulun nahoissaan. 

Kun myyjät ja myyntiorganisaatiot eivät pääse vaikuttamaan asiakkaan tarpeisiin eivätkä rakentamaan sopivaa ratkaisua omien vahvuuksiensa pohjalta, on kilpailijoista erottautuminen erittäin vaikeaa. Lopputuloksena on usein brutaali hintakilpailu, jossa yritykset hinnoittelevat itsensä hengiltä.

”Lopputuloksena on usein brutaali hintakilpailu, jossa yritykset hinnoittelevat itsensä hengiltä.”

Mikä ratkaisuksi? Myynti on laitettava linjaan muuttuvan ostokäyttäytymisen kanssa. Nopeiten muutoksiin reagoivat yritykset pystyvät haukkamaan markkinoilta isommat osuudet, sillä kuten Pasi Pyysiäinen meille antamassaan haastattelussa äskettäin totesi: edessä on väistämättä markkinoiden uusjako.

Markkinointi+myynti = win/win

Yksi varteenotettava vaihtoehto on markkinoinnin ja myynnin yhä saumattomampi yhteistyö.

Kun markkinointi vastaa ostoprosessin alkuvaiheesta, niin myynnillä tulisi olla saumaton näkymä markkinoinnin toimenpiteisiin sekä sen pohjalta näkymä myös kunkin yksittäisten asiakkaan kiinnostuksen kohteisiin.

Tämän tiedon perusteella myyjä voi laatia tarkan suunnitelman, miten luoda asiakkaalle lisäarvoa jo ensimmäisessä kontaktissa. Hieman kärjistäen tämä on kuin lunttaamista hankalassa kokeessa ilman minkäänlaista pelkoa kiinnijäämisestä. Itse asiassa myös asiakas arvostaa hyvän pohjatyön tekemistä ja oikeita vastauksia.

Myynnin ja markkinoinnin yhteispeli auttaa myyjiä myös käyttämään aikaa vain oikeisiin potentiaalisiin asiakkaisiin, kun markkinointi on jo kvalifioinut liidit etukäteen. 

Oikeaa apua myyjille

Myös myyntiprosessit tulisi rakentaa uusia myyntikanavia hyödyntäviksi, jotta myynti pystyy luomaan arvoa asiakkaalle jo ennen kohtaamista kasvotusten – mikäli sellaista edes vaaditaan.

”Datan merkitys korostuu ostokäyttäytymisen muuttuessa.”

Datan merkitys korostuu ostokäyttäytymisen muuttuessa. Myyjät kaipaavat jatkossa entistä laadukkaampaa dataa myyntiprosessin aikana tehdyistä aktiviteeteista oman toimintansa arviointiin. Myynnin johto puolestaan tarvitsee näkyvyyden tähän dataan, jotta myyjiä päästään valmentavaan parempiin tuloksiin käskyttämisen sijaan.

Pelkästään myytyjen kauppojen lukujen tarkastelu myynnin palavereissa ei auta myyjää pääsemään tavoitteisiin, menneisyyttä kun on mahdotonta johtaa. Tarkasteluperspektiiviä on siis muutettava.

Usein myyntijohdon myyjille tarjoama henkilökohtainen tuki tuntuu rajoittuvan tärkeimpien ja lupaavimpien kauppojen klousaamiseen, mutta funnelin alkupään suhteen tukea ei useinkaan ole saatavilla. Ja juuri näissä tukea eniten tarvittaisiin.

Funnelin alkupäähän sijoittuvat ne hetket, jolloin pystytään vielä vaikuttamaan asiakkaan preferensseihin sekä erottautumaan kilpailijoista. Siksi myyntijohdon tulisikin pystyä auttamaan myyjää juuri näillä hetkillä.

”Kuten liiketoimintaprosessien, myös myyjien valmentamisen tulisi olla strukturoitua ja mitattavaa.”

Kuten liiketoimintaprosessien, myös myyjien valmentamisen tulisi olla strukturoitua ja mitattavaa. Valmennuksen tavoitteet tulisi johtaa liiketoiminnan tavoitteista ja niiden edistymistä tulisi pystyä seuraamaan.

Ilman selkeää rakennetta valmentamiselta puuttuu usein tavoite ja fokus. Satunnaisista myyntikoulutuksista ei useinkaan ole iloa, sillä satunnaisella toiminnalla tuppaa saamaan vain satunnaisia tuloksia. 

Kesäkuun webinaarissa hyppäämme myyntijohtajan ja myyjän saappaisiin sekä näytämme, miten moderni myynnin valmennus vastaa näihin uuden ajan haasteisiin.

“Myyjä ei enää pärjää yksin, vaan tarvitsisi myyntijohdon tukea. Tukea ei kuitenkaan tule, koska myyntijohto on vieraantunut päivittäisestä tekemisestä.” Näin kuvaili myynnin tilaa Pasi Pyysiäinen parisen vuotta sitten Markkinointi & Mainonta -lehdelle antamassaan haastattelussa. Pyysiäisen mielestä tilanne on sittemmin vain kärjistynyt. Koronaviruksen aiheuttaman poikkeustilanteen myötä myynnin johdon on viimeistään nyt muututtava – tai edessä on myrskyisä tulevaisuus.

Pasi Pyysiäinen työskentelee tätä nykyä toimitusjohtajana M3 Group -nimisessä myyntivalmennukseen erikoistuneessa yrityksessä, joka on samalla myös perustajajäsen globaalissa Global Growth Group -verkostossa.

Pyysiäisellä on asemansa puolesta kattava näkymä siihen, mitä myynnin saralla tällä hetkellä tapahtuu. Hänestä me elämme nyt jännittäviä aikoja, jolloin B2B-yritysten markkinaosuudet jaetaan uudelleen.

– Myynnin saralla on tapahtumassa valtava murros. Kivijalkakauppojen kohtalosta on puhuttu jo pitkään, mutta yhtä lailla muutokset koskettavat myös B2B-myyntiä. Viisi vuotta sitten varmaan kukaan ei olisi osannut kuvitella, että Stockmann voisi joskus kadota Helsingin katukuvasta. Nyt moni pelkää, että juuri niin käy. Sama kohtalo uhkaa monia yrityksiä myös B2B-puolella, jos asioita ei jatkossa tehdä eri tavalla.

Haastava yhtälö

Koronaviruksen aiheuttama pandemia, massiiviset rajoitustoimenpiteet ja yhtäkkiä alkanut taantuma ovat pakottaneet myyntiorganisaatioita omaksumaan uusia toimintatapoja pikavauhtia, mutta Pyysiäisen mielestä viimeaikaiset tapahtumat ovat ainoastaan kiihdyttäneet muutosta, joka on ollut käynnissä jo pidemmän aikaa.

– Asiakaskäyntien määrä on laskenut Euroopassa koko 2000-luvun ajan. Asiakkaat eivät yksinkertaisesti enää ota myyjiä kovin hanakasti vastaan, sillä asiakkaat tekevät entistä enemmän taustatyötä ja ovat huomattavasti valveutuneempia kuin aikaisemmin.

Asiakkaiden valveutuneisuuden lisääntyminen on vain yksi osa isompaa kokonaisuutta.

Forrester ennusti vuonna 2015, että pelkästään jenkeissä miljoonia B2B-myyjiä menettää työpaikkansa vuoteen 2020 mennessä.

Kuinka hyvin ennustus on pitänyt kutinsa? Pyysiäinen luettelee muutamia esimerkkejä: Palvelualan myyntiorganisaatiot ovat pienentyneet kolmanneksella. Terveyspuolella myyjien määrä on pudonnut puolella.

Asiakkaiden lisääntyneen valveutuneisuuden ja myyjien määrän romahtamisen ohella myyntitavoitteet ovat nousseet räjähdysmäisesti. Pyysiäisen mielestä nämä muutokset asettavat myynnin johdon erittäin haastavaan asemaan.

Jos myyjiä on aiempaa vähemmän ja heidän on entistä vaikeampi saada sovittua asiakastapaamisia, mutta myyntiä pitäisi kuitenkin kasvattaa merkittävästi, niin miten tämä yhtälö saadaan toimimaan?

Lisää myynnin johtamisesta poikkeustilanteessa voit lukea tuoreesta oppaastamme ”Myynnin johtaminen poikkeustilanteessa”.

Ulos norsunluutornista ja eturintamalle

Pyysiäisen mielestä B2B-myynnin murros johtaa auttamatta markkinoiden uusjakoon, jossa voittajiksi kruunataan ne, jotka onnistuvat muutoksessa ja häviäjiksi jäävät ne, jotka yrittävät väkisin sinnitellä vanhan maailman toimintatavoilla.

– Myynnin murros vaikuttaa moninkertaisesti enemmän myynnin johtoon kuin myyntityöhön. Kun puhutaan, että myynnin pitää uudistua, niin kyseessä on ennen kaikkea johtamiskysymys.

”Kun puhutaan, että myynnin pitää uudistua, niin kyseessä on ennen kaikkea johtamiskysymys.”

Pyysiäinen havainnollistaa asetelmaa kahden vastakkaisen ääripään esimerkeillä.

Yhdessä kärjistetyssä ääripäässä on norsunluutornista käskyjä jakeleva myyntijohtaja, joka on täysin irtaantunut myynnin arjesta. Hänen mielestään koviin myyntitavoitteisiin päästään paiskimalla enemmän hommia, eli hän käskyttää myyjiä myymään enemmän ja järjestämään enemmän asiakastapaamisia. Hän ei juurikaan keskustele myyjien kanssa, vaan keskittyy tarkastelemaan myyntilukuja, joiden pohjalta hän jakelee alaisilleen käskyjä.

Toisessa ääripäässä on myyntijohtaja, joka osallistuu itsekin myyntityöhön ja keskustelee aktiivisesti asiakkaiden kanssa ymmärtääkseen, mitä asiakaskentässä tapahtuu. Hän ymmärtää, etteivät myyjät pysty sopimaan yhtään enempää asiakastapaamisia, ellei heillä ole tarjota asiakkaille uusia näkemyksiä.

Näkemyksellinen myyntityö on paljon enemmän kuin asiakkaille räätälöity myyntipuhe. Se vaatii muun muassa kokonaan uuden myyntiprosessin ja -materiaalit. Tutkitusti myyntiorganisaatiot saavat aikaiseksi myynnin kannattavaa kasvua näkemyksellisen myyntityön avulla. Näkemyksellinen myyntityö on siis valtaosin uusien myyntiedellytyksien luomista myyntiorganisaatiolle ja edellytysten rakentaminen kuuluu johtajien toimenkuvaan.

Ensimmäisen ääripään edustajille Pyysiäinen ennustaa tylyä kohtaloa. Myynnin arjesta vieraantuneelle johtajalle ei Pyysiäisen mielestä ole tulevaisuudessa tarjolla minkäänlaista roolia.

Pyysiäinen korostaa, että viimeistään nyt koronan aiheuttaman poikkeustilanteen myötä myynnin johdon on lyötävä kädet saveen ja osallistuttava myyntityöhön. Johdon on oltava eturintamassa ja johdettava joukkoja esimerkkiä näyttäen. Johdon on myös oltava tarkasti perillä siitä, mitä asiakaskunnassa tapahtuu ja pystyttävä valmentamaan myyjiä parempiin tuloksiin.

”Parhaiten menestyneet yritykset eivät laskeneet tavoitteitaan, tuplasivat asiakaskäynnit ja näissä yrityksissä johto jalkautui kentälle.”

– Aalto-yliopistossa tutkittiin 2010 edellisvuosien finanssikriisiä ja sen vaikutuksia yrityksiin, tutkimuksesta löytyi kiinnostava seikka. Samoja tuotteita myyneet yritykset menestyivät hyvin eri tavoin. Tutkimuksesta löytyi kolme selittävää tekijää. Parhaiten menestyneet yritykset eivät laskeneet tavoitteitaan, tuplasivat asiakaskäynnit ja näissä yrityksissä johto jalkautui kentälle. Myynnin johdon rooli on siis aivan kriittinen.

Harjoituskaudella kilpailukuntoon

Koronaviruksen laukaisema pandemia on Pyysiäisen mielestä nopeuttanut myynnin murrosta, jolloin esimerkiksi moni myyntiorganisaatio on joutunut ottamaan digiloikan käytännössä yhdessä yössä.

Joillekin myyntiorganisaatioille tilanne on erityisen haastava, sillä osa myyjistä on tottunut tekemään myyntityötä kasvotusten. Heille digitaaliset työkalut saattavat olla vieraita. Jos vielä johto sulkeutuu poteroihinsa, niin tilanne muuttuu mahdottomaksi.

”Myynnin johdolta kaivataan nyt selkeitä yhtenäisiä ohjeita siihen, miten tilanteessa pitää toimia.”

– Myynnin johdolta kaivataan nyt selkeitä yhtenäisiä ohjeita siihen, miten tilanteessa pitää toimia. Jos ohjeet ovat epäselviä tai epärealistisia, niin koko myyntitiimin mitta täyttyy nopeasti.

Pyysiäisen mielestä on ehdottoman tärkeää, että johto on nyt tiiviisti yhteydessä myyjiin. Puhuttiinpa sitten aamukahveista, etälounaista tai tiimipalavereista, niin nykytilanteessa myyjiin tulee olla yhteydessä päivittäin.

Pyysiäinen kehottaa suhtautumaan poikkeustilanteeseen ikään kuin urheilumaailmasta tuttuna harjoituskautena, jolloin rakennetaan iskukykyä tuleviin kisoihin.

”Nyt ollaan juuri sillä osuudella, jolla eroja syntyy.”

– Jatketaan tätä urheiluvertausta vielä hieman pidemmälle. Maastohiihdossa erot kilpailijoihin revitään yleensä nousuosuuksilla. Purjehduksessa kilpailu yleensä etenee tasaisesti myötätuulessa, mutta vastatuulessa syntyy eroja. Nyt ollaan juuri sillä osuudella, jolla eroja syntyy. 

Vaikka yrityksen myyntiluvut romahtaisivat poikkeustilanteessa tilapäisesti, niin nyt tapahtuva kehittyminen voi maksaa vielä itsensä moninkertaisesti takaisin kriisin jälkeen. Poikkeustilanteen jälkeen markkinaosuudet jaetaan uudelleen, joten myynnin johdolla on nyt paljon pelissä. 

– Kuluneen fraasin tavoin koronakriisi on myös mahdollisuus. Nyt on oiva hetki opetella uusia toimintatapoja ja rakentaa iskukykyä tulevaisuuden varalle. Kun myyjät nyt oppivat toimimaan etänä, niin he säästävät jatkossa valtavasti aikaa. Tähän asti on vannottu sen nimeen, että käydään kaikissa asioissa asiakkaan luona, mutta jatkossa on syytä toimia eri tavalla.

”Nyt on oiva hetki opetella uusia toimintatapoja ja rakentaa iskukykyä tulevaisuuden varalle.”

Koska nykyinen haastava tilanne ja uusien työkalujen käyttäminen herättävät myyjissä epävarmuutta, niin johdolta vaaditaan tilanteessa erityistä herkkyyttä. Käskyttämisen sijaan myyjiä on kyettävä auttamaan henkilökohtaisella tasolla. Kyse on valmentavasta johtamisesta, joka on muutenkin ollut pinnalla muutaman viime vuoden ajan.

– Valmentava johtaminen eli ihmisistä huolehtiminen pitää nyt saada käytännön teoiksi. Kuten aikaisemmin totesin, niin myynnin johdon on nyt mentävä eturintamaan ja iskettävä kädet saveen, Pyysiäinen päättää.

Haluatko tietää, kuinka myynnin murrokseen voidaan vastata johtamista kehittämällä? Haluatko löytää keinot vastata nopeisiin muutoksiin markkinoilla? Lataa suosittu opas myynnin johtamiseen tiedolla, jossa aihetta avataan helposti ymmärrettävällä tavalla.

Nyt ei varmaan kannata soittaa asiakkaalle, koska hänellä on tärkeämpääkin ajateltavaa. Väärin.

Yrittäjänä työskentelevä Jari Asunmaa kertoo tuoreessa haastattelussaan Suomen Yrittäjille soittaneensa kaikille asiakkailleen ja keskustelleensa heidän kanssaan nykytilanteesta. Asunmaalle jäi keskusteluista niin hyvä fiilis, että hän kertoo leijuneensa koko loppupäivän ajan.

Asunmaa ei siis jättänyt asiakkaitaan rauhaan, vaan lähestyi jokaista henkilökohtaisesti puhelimitse. Tuloksena oli euforian kaltainen olotila. Mistähän se voisi johtua?

Olen itsekin soittanut viime viikkojen aikana monille asiakkaillemme ja käynyt heidän kanssaan keskusteluita varsin lämpimissä tunnelmissa. Jopa ylimmän johdon edustajilla tuntuu nyt olevan tavanomaista paremmin aikaa keskusteluille.

Arvelisin, että yhteinen uhkatilanne yhdistää samalla tavalla kuin vaikkapa jokin iloisempi asia, kuten esimerkiksi jääkiekon maailmanmestaruus. Meistä kaikista tuntuu siltä, että tästä on selvittävä yhdessä. Yhteinen uhka lähentää ja siitä on tärkeää myös päästä keskustelemaan.

”Pitkän hiljaiselon jäljiltä suhteiden lämmittäminen olisi haastavaa.”

Tulevaisuuden kannalta on äärimmäisen tärkeää huolehtia asiakassuhteista nyt, sillä pitkän hiljaiselon jäljiltä suhteiden lämmittäminen olisi haastavaa. Minkälaisiin toimenpiteisiin yritysten tulisi sitten asiakkaiden suhteen ryhtyä?

Aihetta on käsitelty viime aikoina paljon. Arvovaltaisista tahoista muun muassa Harvard Business Review, McKinsey ja Forbes ovat käsitelleet aihetta tuoreissa julkaisuissaan. Koska jokaisen yrityksen on lopulta rakennettava oma toimintamallinsa, esittelen tässä blogitekstissä, miten me Biitillä olemme toimineet.

Aktiivinen yhteydenpito asiakkaisiin

Kaikki lähtee liikkeelle aktiivisesta yhteydenpidosta. Puhelin on tässä tilanteessa tärkein työkalu. Sähköpostitse voi toki kysellä kuulumisia, mutta vastaus on todennäköisesti “kiitos, hyvää kuuluu”. Aidon keskustelun avulla päästään aistimaan asiakkaan tuntemuksia ja hahmottamaan hänen tilannettaan.

Yhteydenpidossa on syytä olla hienovarainen. Liian aggressiivinen, opportunistinen tai kilpailijoita mollaava lähestymistapa tarkoittaisi piipun asettamista kohti omaa jalkaterää. Yhteydenpidon tavoitteena tulee olla yhteisen ymmärryksen lisääminen sekä halu auttaa asiakasta myös haastavina aikoina.

”Kun ymmärretään asiakkaan huolia, häntä voidaan ehkä myös tilanteessa auttaa.”

Kun ymmärretään asiakkaan huolia, häntä voidaan ehkä myös tilanteessa auttaa. Nyt kun pääosa työskentelee kotoa käsin, niin olen myös huomannut, että on paljon helpompi käydä avoimempia keskusteluja, kun paikalla ei ole työkavereita kuulemassa. 

Toiminnan siirtäminen verkkoon

Me Biitillä reagoimme poikkeustilanteeseen nopeasti. Siirsimme nopeasti koko toimintamme verkkoon tiimipalavereista ja sopimusten allekirjoittamisista aina webinaareihin asti. Tällä halusimme viestiä asiakkaillemme, ettei poikkeustilanne vaikuta meidän kykyymme viedä projekteja onnistuneesti maaliin.

Siirryimme jo 13. maaliskuuta etätyömoodiin, jossa koko henkilöstömme alkoi työskennellä kotoa käsin ja kaikki palaverit muutettiin samalla etäpalavereiksi.

Sovimme myös pitävämme aina kameraa palavereissa päällä, jotta saamme ylläpidettyä yhteisöllisyyttä ja viestittyä tehokkaammin. Myös asiakkaamme ovat menetelleet samoin, jolloin ainakin minusta keskustelut ovat olleet yllättävänkin henkeviä ilman fyysistä läsnäoloa.

Teknologia on auttanut myös hoitamaan kaikki allekirjoitukset sähköisesti Docusign-ohjelmiston avulla. Sähköinen allekirjoittaminen on varmasti ollut myös asiakkaiden näkökulmasta vaivatonta.

Muutimme aiemmin suunnittelemamme aamiaisseminaarit webinaareiksi, jolloin jouduimme myös hankkimaan pikavauhdilla niiden toteuttamiseen sopivat laitteet ja ohjelmistot. Ensimmäisen webinaarin järjestimme jo huhtikuun alussa.

Koimme tärkeäksi tarjota asiakkaille ajatuksia myös poikkeustilanteessa sen sijaan, että olisimme siirtäneet aamiaistilaisuudet hamaan tulevaisuuteen. Meille siirtyminen webinaareihin oli pienoinen hyppy tuntemattomaan, mutta lopulta jo ensimmäinen webinaari sujui ongelmitta.

Ehkä suurin haaste oli työpajojen muuttamisessa etätyöpajoiksi ilman, että niiden laatu kärsisi. Timo Ylikangas teki loistavaa työtä kehittäessään etätyöpajoille sellaisen toimintamallin, jonka avulla työpajojen luovuus ja intensiivisyys saadaan pidettyä korkealla. Etätyöpajoista ja niiden vetämisestä voit lukea lisää Ylikankaan tuoreesta blogista.

Asiakkailta saatu palaute etätyöpajoista on ollut erinomaista, joten todennäköisesti tämä toimintatapa jää elämään myös pandemian jälkeen. Olemme myös suunnitelleet jatkavamme webinaarien pitämistä, sillä nythän meillä on siihen jo erinomaiset valmiudet.

Joitakin verkkomaailma saattaa epäilyttää. Kun asioita on pitkään tehty samalla tavalla ja kehitytty siinä erinomaisen hyväksi, asioiden tekeminen uudella tavalla voi tuntua pelottavalta.

”Voi myös olla, että jatkossa yhä useampi asiakas haluaa hoitaa ison osan kanssakäymisestä etäyhteyksillä.”

Teknologia on kuitenkin kehittynyt niin paljon, että esimerkiksi etätyöpajat, etäpalaverit ja webinaarit vaativat ennemminkin oikeaa asennetta ja huolellista valmistautumista kuin valtavaa työmäärää tai suuria investointeja. Voi myös olla, että jatkossa yhä useampi asiakas haluaa hoitaa ison osan kanssakäymisestä etäyhteyksillä. 

Sisällöntuotanto seuraavalle tasolle

Poikkeustilanne edellytti myös sisällöntuotannon kiihdyttämistä. Koska valtaosa asiakkaistamme toimii myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun parissa, eli painii samanlaisten haasteiden kanssa kuin mekin, halusimme tarjota heille ajatuksia ja näkemyksiä, miten tällaisessa poikkeustilanteessa voisi toimia.

Oman porukan aktivoimisen lisäksi saimme kerättyä yhteistyökumppaneiltamme nopeasti ajatuksia, joiden avulla syntyi vain reilussa viikossa yli 40-sivuinen opas myynnin johtamisesta poikkeustilanteessa. Päätimme julkaista oppaan ilman yhteystietomuuria, jotta kynnys sen lataamiselle olisi mahdollisimman matala.

Merkittävää on se, kuinka halukkaita muut olivat tarjoamaan omia ajatuksiaan opasta varten ilman toiveita vastapalveluksista. Kaikki, joilta apua pyysimme, sitä myös tarjosivat.

”Merkittävää on se, kuinka halukkaita muut olivat tarjoamaan omia ajatuksiaan opasta varten ilman toiveita vastapalveluksista.”

Tätä yhteistuumin rakennettua opasta olemme sittemmin aktiivisesti jakaneet asiakkaillemme sekä kaikille muille, joille ajattelimme siitä olevan hyötyä. Opas on myös avannut meille joitakin uusia mielenkiintoisia ovia sekä yhteistyömahdollisuuksia.

Näitä ja lukuisia muita myynnin kannalta ajankohtaisia kysymyksiä pohditaan uudessa oppaassamme ”Myynnin johtaminen poikkeustilanteessa”.

Olemme saaneet oppaasta paljon kiitosta, sillä tällaisessa haastavassa poikkeustilanteessa yritysten johto kaipaa myös ulkopuolisia näkemyksiä.

Tuoretta sisältöä julkaisemalla olemme yrittäneet viestiä asiakkaillemme, että nyt ei ole syytä lamaantua, vaan ponnistella aktiivisesti vahinkojen minimoiseksi sekä hyvien lähtökohtien rakentamiseksi pandemian jälkeiselle ajalle.

Valmistautuminen koronan jälkeiseen aikaan

Korona yllätti monet täydellisesti. Moni organisaatio joutui kohtaamaan poikkeustilanteen “housut nilkoissa”, koska he eivät olleet vieneet digitalisaatioprojekteja tarpeeksi rivakasti eteenpäin. Pandemia pakotti monet äkilliseen digiloikkaan.

”Uskomme, että koronan jälkeen panostukset digitaalisten toimintamallien luomiseksi kiihtyvät.”

Uskomme, että koronan jälkeen panostukset digitaalisten toimintamallien luomiseksi kiihtyvät ja maailma tulee olemaan merkittävästi erilainen. No mikä sitten tulee muuttumaan? Uskomme, että itsepalveluratkaisujen yleistyminen kaikilla alueilla on yksi merkittävistä suuntauksista. 

• Asiakasportaalit, joilla asiointi ja tilausten teko on helppoa
• Oppimisympäristöt tuotteiden ja toimintamallien opiskeluun
• Etämyynnin erilaiset toimintamallit ja niitä tukevat ohjelmistoratkaisut
• Monikanavaisuus ja itsepalvelu asiakaspalvelussa

Listassa ei ole varsinaisesti mitään uutta, mutta kehityksen tahti tulee varmasti kriisin myötä kiihtymään. Tärkeintä on nyt löytää yhdessä asiakkaiden kanssa juuri ne oikeat työkalut, joilla menestystä voidaan hakea myös koronan jälkeisessä maailmassa. Asiakassuhteiden ylläpitämisessä ei siis ole kyse nyt pelkästään tästä hetkestä, vaan myös tulevaan uuteen normaaliin valmistautumisesta.

”Asiakassuhteiden ylläpitämisessä ei ole kyse pelkästään tästä hetkestä, vaan myös tulevaan uuteen normaaliin valmistautumisesta.”

Tällä neljän kohdan ohjelmalla me olemme pyrkineet ylläpitämään ja syventämään asiakassuhteitamme näinä haastavina aikoina. Tässä vaiheessa on mahdotonta vielä sanoa, miten asiat lopulta ratkeavat, mutta ainakin toistaiseksi olemme kokeneet hyviä onnistumisia ja saaneet ylläpidettyä suhteita asiakkaisiimme. Toivomme, että mahdollisimman moni selviytyy tästä tilanteesta mahdollisimman hyvin, sillä se on meidän kaikkien yhteinen etu.

Nyt on juuri oikea hetki viedä asioita ripeästi eteenpäin ja varmistaa, että ollaan iskussa tilanteen normalisoituessa.

Myyntijohtajilla on tällä hetkellä kaksi päällimmäistä huolenaihetta. Kuinka varmistaa, että aiemmin sovitut kaupat kotiutuvat ja että huomennakin tulee rahaa jostain. Monille kyse on nyt selviytymisestä. Miten näitä huolenaiheita voisi lähteä purkamaan?

Viime viikot ovat avanneet hyvin konkreettisella tavalla, mitä kulunut fraasi “olemme samassa veneessä” voi käytännössä tarkoittaa. En muista omalta uraltani tilannetta, jolloin päällimmäisistä haasteita olisi vallinnut näin selkeä yksimielisyys. 

Entä sitten ratkaisuista? Ollaanko niistäkin yhtä mieltä?

Moni toivoo vaikeassa tilanteessa täysin ymmärrettävästi valtiolta rahallista apua, mutta sekään ei vielä ratkaisisi kaikkia haasteita.

Valonpilkahduksia 

Pelkästään yritysten nykytilaa käsitteleviä uutisotsikoita selailemalla saattaa tuntea olonsa toivottomaksi, mutta vaikeiden aikojen keskeltä löytyy myös ilonaiheita. Yhä useampi yritys ja yrittäjä on onnistunut löytämään kekseliäitä ratkaisuja haasteisiin.

Esimerkiksi Helsingin Vanhassa Kauppahallissa juustokauppiaana työskentelevä Laura Salonen on pyörittänyt yhdessä muiden kauppahallin yrittäjien kanssa drive-in-palvelua sekä aikeissa laajentaa perustamaansa “juustotaksi”-palvelua valtakunnalliseksi.

Toisena esimerkkinä voidaan mainita vaikkapa Michelin-ravintola Ora, joka on muutettu poikkeustilanteen ajaksi sushitehtaaksi. Aiemmin palstatilaa ovat saaneet myös taksiyrittäjät, jotka ovat alkaneet tehdä ruokalähetyksiä sekä tislaamot, jotka ovat alkaneet valmistaa käsidesiä.

Mitä yhteistä näillä esimerkeillä on?

Nämä toimijat ovat pystyneet muuttamaan liiketoimintansa todella nopeassa ajassa, nopeimmillaan jopa muutamissa tunneissa.

”Myynniltä vaaditaan nyt kykyä reagoida muuttuneisiin olosuhteisiin nopeasti ja riittävän voimakkaasti.”

Myynniltä vaaditaan nyt samanlaista kykyä reagoida muuttuneisiin olosuhteisiin nopeasti ja riittävän voimakkaasti.

Myynnin parissa on puhuttu viime aikoina poikkeuksellisen paljon etämyynnistä. Koska ihmisten välistä kanssakäymistä on rajoitettu poikkeuksellisen paljon, on myös myyntityössä jouduttu pakon sanelemana siirtymään etämoodiin.

Olisiko etämyynti ratkaisu myyntijohtajien huolenaiheisiin? Osittain kyllä, mutta tällaisessa poikkeuksellisessa tilanteessa asioita on syytä tarkastella laajemmin. 

”Olisiko etämyynti ratkaisu myyntijohtajien huolenaiheisiin? Osittain kyllä, mutta tällaisessa tilanteessa asioita on syytä tarkastella laajemmin.”

On ymmärrettävä, minkälaiseksi toimintaympäristö on muuttunut ja miten oma myyntiorganisaatio saadaan pidettyä iskukykyisenä myös muuttuneissa olosuhteissa. Onko myyjillä esimerkiksi edellytyksiä työskennellä digitaalisilla työkaluilla? Kestävätkö verkkokauppakanavat lisääntynyttä liikennettä? Onko myyntitarinat päivitetty tähän hetkeen? Tietävätkö myyjät, miten heidän tulisi tässä tilanteessa toimia?

Näitä ja lukuisia muita myynnin kannalta ajankohtaisia kysymyksiä pohditaan uudessa oppaassamme ”Myynnin johtaminen poikkeustilanteessa”.

Koronaviruksen aiheuttama globaali pandemia on muuttanut ihmisten elämää niin radikaalilla tavalla, että myös myynnin perusasiat on mietittävä uudestaan.

”Pandemia on muuttanut ihmisten elämää niin radikaalilla tavalla, että myös myynnin perusasiat on mietittävä uudestaan.”

Myynnin johtamisessa poikkeustilanteessa on pohjimmiltaan kyse epäselvän tilanteen selkiyttämisestä, tilanteen haltuun ottamisesta, uuden toimintasuunnitelman laatimisesta ja suunnitelman toteuttamisesta. Eli järjestelmällisestä johtamisesta.

Muuta rytmiä tai jäät auttamattomasti jälkeen

Haastattelimme tuoretta opastamme varten kokeneita myyntijohtajia, jotka ovat urallaan joutuneet koviin paikkoihin. He korostivat kokemustensa pohjalta nopean rytminmuutoksen tärkeyttä.

Moni myyntiorganisaatio on tottunut tarkastelemaan asioita viikko- tai kuukausitasolla, mutta poikkeustilanteessa asioita tulisi tarkastella jatkuvasti – vähintään päivittäin. Asiat ehtivät muuttua viikossa niin paljon, että myyntiorganisaatio jää auttamatta jälkeen, jos se ei onnistu rytminmuutoksessa.

”Poikkeustilanteessa asioita tulisi tarkastella jatkuvasti – vähintään päivittäin.”

Tämän muutoksen on oltava niin suuri, että se näkyy kaikessa käytännön tekemisessä tiimipalaverien ja asiakaskontaktoinnin määrästä lähtien. Monille myyntiorganisaatioille tämä muutos on paljon suurempi kuin siirtyminen etämyyntiin, jota moni yritys on itse asiassa tehnyt jo pitkän aikaa.

Kuinka rytminmuutoksessa sitten onnistutaan? Kaikki lähtee liikkeelle ihmisten johtamisesta.

Ihmiset keskiöön ja toimiva viitekehys taustalle = win/win

Kaiken taustalta löytyvät ihmiset – sekä omat työntekijät että asiakkaat – jotka saattavat olla huolissaan itsestään tai läheisistään. Jotkut saattavat jopa lamaantua, kun vanhat toimintatavat eivät yhtäkkiä toimikaan. Monet kaipaavat epävarmassa tilanteessa johdolta selkeitä näkemyksiä.

Johdon pitää siis astua esiin ja näyttää esimerkkiä. Myynnin johtaminen on normaalioloissakin vaativaa, mutta erityisen haasteellista on tilanteessa, johon liittyy paljon epävarmuutta. 

”Haastavaa tilannetta ei kannata lähteä purkamaan satunnaisesti, vaan pohjaksi kannattaa ottaa jokin toimivaksi havaittu viitekehys.”

Haastavaa tilannetta ei kannata lähteä purkamaan satunnaisesti, vaan pohjaksi kannattaa ottaa jokin toimivaksi havaittu viitekehys. Yksi sellainen on esimerkiksi käyttämämme myynnin tiedolla johtamisen malli, joka pohjautuu Mercuri Internationalin tulos-panos-pätevyydet-edellytykset-malliin (TPPE-malli). 

TPPE-mallissa myyntiä tarkastellaan neljästä näkökulmasta:

1. Tulos. Minkälaistä myyntitulosta tavoitellaan?
2. Panos. Kuinka tavoitteeseen päästään? Mitä toimenpiteitä myyjien on muuttuneessa tilanteessa tehtävä ja kuinka paljon? Mitä myydään ja kenelle? Miten myyntityön laatu varmistetaan etäyhteyksiä pitkin?
3. Pätevyydet. Kykeneekö myyntiorganisaatio toteuttamaan myyntisuunnitelmaa? Osaavatko myyjät käyttää kaikkia digitaalisia työkaluja? Onko heillä riittävästi tunneälyä asiakkaiden lähestymiseen vaikeassa tilanteessa? Minkälaisia vastaväitteitä myyjät tilanteessa kohtaavat – onko niihin vasta-argumentit? Onko myyntitarinat rakennettu tämänhetkiseen tilanteeseen?
4. Edellytykset. Uusi tilanne vaatii myös uusia edellytyksiä koko organisaatiolta. Ovatko edellytykset kunnossa esimerkiksi työkalujen, myyntiprosessien, johtamisen ja myyjien valmentamisen osalta? 

Näitä näkökulmia on tarkasteltu hyvin yksityiskohtaisesti äskettäin julkaisemassamme “Myynnin johtaminen poikkeustilanteessa” -oppaassa, joka on vapaasti ladattavissa ilman yhteystietojen antamista. Mikäli johdannossa esitellyt huoleenaiheet painavat mieltäsi, tutustu oppaaseemme. 

Sen avulla pääset ainakin liikkeelle.

Yritykset lähes poikkeuksetta määrittelevät myyntitavoitteensa selvästi ja myös seuraavat tulosten toteutumista tarkasti. Näiden kahden välinen alue, eli tuloksiin johtavat toimenpiteet, jää kuitenkin hämärän peittoon.

Olemme viime vuosien aikana Biitillä tavanneet valtavat määrät myynnin johtoa suomalaisyrityksissä. Keskustelut myyntijohtajien kanssa ovat vahvistaneet ajatusta siitä, että myynnin johdolla ei ole näkyvyyttä tavoitteiden ja tulosten välimaastoon.

Niiden välissä on ikään kuin musta laatikko, johon kaikki tehdyt toimenpiteet kerääntyvät, mutta niiden vaikutuksia ei päästä tarkastelemaan kuin vasta tilikauden päätteeksi. 

Myynnissä tehdään asioita, jotka johtavat johonkin lopputulokseen, mutta usein kenelläkään ei ole tarkkaa tietoa siitä, kuka tekee, mitä tekee ja miten kaikki tekeminen vaikuttaa myyntituloksen syntymiseen.

Lisää dataohjatusta myynnistä? Käy lataamassa opas myynnin johtamiseen tiedolla tästä.

Syyttävällä sormella on kuitenkaan turha osoitella myynnin johtoa. Suosituin työkalu myynnin johtamiseen on edelleen taulukkolaskentaohjelma. Myynnin johtaminen sen avulla on erittäin työlästä, haastavaa ja aikaa vievää.

Taulukoita pyöritellessä käy myös usein niin, että sieltä saatavat tulokset ovat vanhentuneita jo ennen niiden valmistumista. Kyynisesti voisi ajatella, että Excelistä kyllä saa ulos ihan oikeat numerot, mutta harmillisesti edellisviikon arvontaan.  

Tarvitaan siis oikeat työkalut. Myynnin johto suomalaisyrityksissä kaipaa kipeästi toimivaa CRM-järjestelmää, jotta myynnin toimenpiteistä kertyvää dataa voidaan kunnolla hyödyntää.

Pelkästään toimiva järjestelmä ei kuitenkaan riitä, sillä mikäli järjestelmän pystyttää puhtaasti teknologiaa ymmärtävä myynnin johtamisesta autuaan tietämätön IT-konsultti – kuten usein on tapana – niin tuloksena on usein alihyödynnetty asiakasrekisteri myynnin johtamisen aidon työkalun sijaan. Järjestelmää on syytä rakentaa sellaisten ihmisten kanssa, jotka ymmärtävät teknologian lisäksi myyntiä ja myynnin johtamista. 

Huonosti rakennettu järjestelmä pakottaa myynnin johdon takaisin lähtötelineisiin, eli johtamaan myyntiä “musta tuntuu”-periaatteella tiedon sijaan.

Dataohjattu myynti rakentaa sillan tavoitteista tuloksiin

Oli kyse sitten suhteellisten pienten kauppojen uusmyynnistä, isoista avainasiakkuuksista tai mistä tahansa muusta myynnistä, on tulokseen pääsemiseksi tehtävä riittävästi oikeita asioita. Mutta mitä nämä oikeat asiat ovat? Keitä myyjien on tavattava? Kuinka usein? Mitä tuotteita asiakkaille on tarjottava? 

Aiemmin kertyneen datan avulla saadaan ymmärrys siitä, kuinka paljon asioita on tehtävä, jotta tulokseen päästään. Datan avulla tiedetään esimerkiksi, miten usein liidi muuttuu myyntimahdollisuudeksi tai tarjous voitetaan?

”Tekevätkö myyjät riittävästi oikeita asioita, oikeaan suuntaan ja vieläpä riittävän hyvin, jotta tavoitteisiin päästään?”

Dataa analysoimalla voidaan siis ymmärtää, mitä on tehtävä, jotta strategian mukaiset myyntitavoitteet saavutetaan. Samalla myynnin johdon on katsottava peräpeilin lisäksi myös eteenpäin. Tekevätkö myyjät riittävästi oikeita asioita, oikeaan suuntaan ja vieläpä riittävän hyvin, jotta tavoitteisiin päästään?

Tätä tarkastelua on syytä tehdä yksilötasolla, sillä myyjien kyvyissä on aina eroja. Yksi saa sovittua paremmin ensimmäisen tapaamisen, toinen taas sulkee kaupat suuremmalla todennäköisyydellä.

Dataohjatussa myynnissä kyse on siis myynnin johtamisesta tiedolla. Tiedetään, mitä milloinkin on tehtävä ja seurataan tavoitteiden toteutumista reaaliajassa.

Rakenna huippuunsa viritetty myyntikoneisto

Dataa on usein sanottu uudeksi öljyksi. Organisaation myyntikoneiston pyörittämisen kohdalla data todellakin toimii öljynä. Datan avulla koneen rattaat pyörivät kitkattomasti ja mahdollistavat kovien tulosten tekemisen.

Yhtenä suurena haasteena myynnin johtamisessa on se, ettei käytössä olevat järjestelmät tue useinkaan kovin hyvin käytännön tekemistä. Käytössä olevat CRM-järjestelmät on rakennettu yleensä tukemaan vain yhtä myyntiprosessia, usein uusmyynnin suppiloa, vaikka suurin osa liikevaihdosta tulee yleensä jo olemassa olevilta asiakkailta.

”Yhtenä suurena haasteena myynnin johtamisessa on se, ettei käytössä olevat järjestelmät tue useinkaan kovin hyvin käytännön tekemistä.”

Myyntiä yritetään siis liian usein yrityksissä johtaa “one size fits all”-ratkaisulla, jota ei ole alunperinkään rakennettu tukemaan yrityksen todellisia myyntiprosesseja. Tällainen ratkaisu ei voi mitenkään tuottaa myynnin johdon käyttöön laadukasta dataa, jolloin myyntiä joudutaan johtamaan mutulla.  

Jos haluat päästä mutuilusta eroon ja virittää myyntikoneistosi huippukuntoon, niin suosittelen lataamaan uuden oppaamme “Ohjaako myyntiäsi mutu vai data? – Opas myynnin johtamiseen tiedolla”, jossa tarkastelemme asiaa syvällisemmin ja havainnollisten esimerkkien kautta.

Yritykset asettavat erilaisia tavoitteita CRM-järjestelmän hankinnalle, mutta yllättävän harvoin tärkein tavoite on myynnin kasvattaminen. Siitäkin huolimatta, että CRM-projektilla olisi mahdollista saada merkittävää kasvua aikaan.

Kohtaan nykyisin lukuisia asiakkaita, jotka miettivät CRM-järjestelmän hankkimista, laajentamista, edelleen kehittämistä tai uudelleen käynnistämistä. Tapaamisissa kysymme yleensä asiakkaalta, mitä tavoitteita he ovat asettaneet tälle projektille. Vastauksena on tyypillisesti: myyntihankkeiden parempi hallinta, parempi näkyvyys myyntiin, asiakastyytyväisyyden parantaminen, tiedon jakaminen talon sisällä, raportoinnin kehittäminen tai muuta vastaavaa.

Yksikään asiakas ei ole esittänyt myynnin kasvattamista ykköstavoitteenaan. 

Lataa tästä Matkaopas Salesforcen maailmaan.

Miksi myynnin kasvattaminen ei ole ykköstavoite?

Mielestäni – ja myös oman kokemukseni kautta – CRM-projektin avulla voidaan hakea merkittävää myynnin kasvua. Kokemukseni mukaan myyntityön johtamiseen keskittymällä voidaan saada 30–50 % myynnin kasvua normaalitilanteessa.

”Kokemukseni mukaan myyntityön johtamiseen keskittymällä voidaan saada 30–50 % myynnin kasvua normaalitilanteessa.”

Normaalitilanteella tarkoitan tässä yhteydessä sellaista, jossa on merkittävää kilpailua, kauppoja myös hävitään vastoin omaa pyrkimystä ja tuotanto ei ole ihan tapissa.

Kun mietin eri omia myyntijohtajan pestejäni, niin aina suurin paine on kohdistunut myynnin kasvattamiseen, ei tilannekuvaan tai asiakaskokemukseen. On siis selkeästi eroa myyntijohtajan tavoitteiden ja CRM:n kehittämiseen liittyvien tavoitteiden välillä.

Kuka sitten asettaa tavoitteen CRM-järjestelmille?

Miksi myyntijohtajan ääni ei kuulu?

Siltä varalta, että joku myyntijohtaja saisi äänensä kuuluville CRM-projektissa, listaan tähän ne kohdat, miten myyntiä saadaan CRM:n avulla kasvatettua.

1. Kuvataan kukin myyntiprosessi tarkasti järjestelmään niin, että jokaisessa vaiheessa on kuvattu siinä suoritettavat tehtävät tarkasti huomioiden määrä, suunta ja laatu. On huomioitava, että liidiprosessi, opportunity-prosessi, KAM-prosessi, puhelinmyynti, jälleenmyynti ja niin edelleen ovat kaikki omia prosessejaan ja niissä on eri vaiheet ja tekemiset. Yhdellä yritystason prosessilla on turha yrittää johtaa niitä kaikkia.
2. Kirjataan kaikki tekemiset CRM:ään automaattisesti, puhekirjauksella tai kirjoittamalla esimerkiksi mobiililaitteeseen, jotta tiedetään mitä on tapahtunut. Automaattisuus ja helppous on tärkeää, jotta myyjät saadaan kirjaamaan kaikki tarpeellinen järjestelmään.
3. CRM:llä mitataan ja raportoidaan erot myyjien välillä, jotta ymmärretään eri vahvuusalueet ja parhaat käytännöt.
4. Valmennetaan myyjät toimimaan parhaiden käytäntöjen mukaisesti. Jos myyntijohtaja mieluummin myy kuin valmentaa, esimerkiksi kumppanimme Rema Partners auttaa mielellään parhaiden käytäntöjen jalkauttamisesta.
5. Nautitaan myynnin kehittymisestä.

Mikäli oma CRM ei palvele myynnin johtamista, voidaan johtaminen toteuttaa myös Excelien avulla, mutta se on suhteettoman työlästä ja monimutkaista. Tiedän kokemuksesta, sillä näinhän me ennen teimme, kun ei ollut vaihtoehtoa!

Salesforce on moderni ja ketterä pilviratkaisu, jonka avulla voidaan rakentaa erinomainen myynnin johtamisjärjestelmä sekä pyrkiä kasvaviin myyntilukuihin ja myynnin tehokkuuteen.

”Olisi hienoa lukea osareista, että joku suomalainen yritys kehtaisi nyt tavoitella kasvavia myyntilukuja CRM:n avulla myynnin johtamista kehittäen.”

Kohta on taas Q3:n osavuosikatsaukset käsillä. Euroopassa kasvu on tyrehtymässä ja kysyntä hiipuu. Olisi hienoa lukea osareista, että joku suomalainen yritys kehtaisi nyt tavoitella kasvavia myyntilukuja CRM:n avulla myynnin johtamista kehittäen.

Ja jos haluat lukea lisää myynnin johtamisesta ja Salesforcen hyödyntämisestä siinä, kannattaa käydä lataamassa tuore oppaamme Matkaopas Salesforcen maailmaan. Oppaassa luomme katsauksen siihen, mistä Salesforcessa oikeastaan on kyse.